董轶－26年数字化转型项目管理实战经验 奥运技术经理，国内“首创”金融核心项目总指挥 信息系统项目管理师（人社局高级职称） 计算机系统集成项目经理资质（工业和信息化部颁发） PMI PgMP国际项目集经理资质（PMI美国项目管理协会） IPMA国际高级项目经理资质B级（金融业首位获此资质） PMP项目管理专业人士资质认证（认证培训讲师） 大型项目管理论坛多次特邀演讲嘉宾（第9届PMO大会、第11届 PMO大会） 曾任：赞同科技（头部科技集团）|总经理 曾任：天阳科技（头部科技集团）|部门经理兼质量管理负责人 曾任：首都信息（智慧城市运营商）|医保与市民卡事业部，高级项目经理 曾任：神州数码控股有限公司（上市）|系统分析员 擅长领域：数字化转型项目的规划和建设、项目全流程管理、企业流程体系建设、多项目管理（项目集、战略型项目）、研发项目管理、管理沙盘模拟、敏捷项目管理、项目团队建设…… 【10+项业界专业荣誉获得者，列举部分】 01-获得第13届IPMP十佳优秀国际项目经理大奖 02-《一页纸项目管理高管手册-用一页纸推动战略和解决问题》主译者 03-主笔的《提升项目运营能力彰显PMO商业价值》一文被收录在国内第一本PMO论文集 04-获得APME敏捷项目管理家、OPME组织级项目管理专家称号 05-获看板实践者资质认证（Kanban University颁发） 06-执行北京奥运会、残奥会指挥中心（MOC）运行指挥技术保障系统建设项目、北京奥运城市运行系统建设项目
作为项目管理核心本质的“规划和进度管控”在我国的应用仍不理想，经常出现以下各种问题： 1.计划凌乱，无法指导协调，有序管控失去“抓手”； 2.计划跟不上变化，疏于规划而凭经验管控，出现问题靠行政权威和会议协调； 3.小问题变成大问题，导致付出额外代价解决问题； 4.没有多级计划穿透管控能力，业务和供应商多层级之间脱节，造成信息失真、应变能力下降； 5.计划变统计，数据时效差，统计多口径，结果相冲突； 6.只汇报“完成多少”，不汇报“本应完成多少”（也不一定知道）； 7.简单粗糙地将“投资完成”或“实物量完成情况”当成工程进度； 8.“什么是进度”，“进度是多少”，没有人说得很清楚、很准确。 当项目建设的规模投资越大，周期越长时，就越需要针对进度的精细化管控措施。我国许多项目相继采用项目管理机制，管理水平得到较大提高，但目前工期拖延、费用超支等问题仍然严重，这与发达国家相比仍有很大差距。是否能在项目中贯彻项目管理核心方法论，成为能否驾驭和引领项目的关键。 本课程《工程项目进度精细化管控实战应用》聚焦于项目的全生命周期，结合多年企业经营和管理咨询实践，通过“项目管理技能实训平台”进行实训体验，全面、深入剖析项目进度精细化管控“五步法”，并提供具有实操性的工具、方法和模版，助力企业把项目管理在日常业务中落地生根。
授课对象：项目总监、项目经理、技术负责人、质管专员等
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）最早出现于20世纪90年代初期，作为提升组织级项目管理能力（Organizational Project Management，OPM）的关键推动部门，PMO在全球范围内正被广泛地接受和运用。近些年来，在国内，越来越多的组织已经开始筹建和运作PMO，致力于成功地做好组织内“所有”的项目，以帮助组织实现整体战略目标，并推动组织级项目管理能力的提升。但是PMO在现实工作中遇到种种难题，这既是发展的机遇，也意味着诸多挑战： 1.单个项目虽然成功了，但是对组织战略目标却没有贡献？如何确保战略一致性？ 2.每个团队更加关注自身项目的利益，当多个项目之间发生资源冲突时，如何根据优先级排序分配稀缺资源，使组织整体利益最大化？ 3.参与项目的各个部门，更加关注本部门的绩效，而局部绩效与项目整体绩效往往存在冲突，跨部门团队如何对齐项目目标？ 4.当项目数量越来越多时，各个项目的运作五花八门，如何统一管理，规范流程、方法、工具和模板？ 5.如何建立成熟的组织级项目管理支撑体系，以确保所有项目处于透明、可控的状态？ 6.项目经理能力参差不齐，同样的错误在不同项目中经常重复发生，如何有效地提升项目经理的能力，如何促进项目经验的积累和共享？ 7.如何推进项目绩效考核和管理，客观评估项目绩效、人员绩效，以促进团队发展？ 做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，这不仅是建立一个PMO，也不仅是进行一次流程梳理，而是会涉及到企业管理的方方面面和各个部门，是一个复杂的系统工程。本课程《建设和运作PMO—提升组织级项目管理能力》将结合多年企业经营和管理咨询实践，全面、深入剖析PMO建立、运作的方法和实践，以支撑企业的不断创新和转型，提升企业组织级项目管理能力。
授课对象：总经理、副总裁/副总经理（分管项目管理或人力资源）； 项目总监、运营总监、人力资源总监、各业务部门负
软件质量管理的主要目标是确保软件满足要求，即满足干系人的需求和期望，企业的根本目标是为获取更多的利润，在实际运作软件项目时，项目的进度、成本和质量往往存在着矛盾。如果不惜一切代价追求高质量，付出的代价超过收益，则失去商业价值，如果为了抢占市场而把速度作为最高优先级，那么没有足够时间，如何保证产品的性能指标？如何在考虑各种制约因素的前提下，提升软件质量，多快好省地开发出符合要求的软件，成为软件开发制胜的关键。 质量不是检验出来的，而是设计和制造出来的。遵循这一基本质量管理原则，课程将覆盖软件开发过程的端到端的各个环节，做好质量管理规划，在软件需求分析、系统设计、编码、评审和测试等各个环节，分享多年积累的实践经验和实战案例，帮助掌握提升软件质量的关键活动，并用可视化监控方法实施全面质量管理。 本课程《快速开发高质量软件的实战应用》将全面、深入剖析适应于不同环境的软件质量管理方法，并提供具有实操性的工具和方法，助力企业提升软件项目的质量管理水平。
授课对象：软件项目的质管人员、项目经理和技术骨干等
项目管理实战专家
擅长领域：数字化转型项目的规划和建设、项目全流程管理、企业流程体系建设、多项目管理（项目集、战略型项目）、研发项目管理、管理沙盘模拟、敏捷项目管理、项目团队建设……
