供应链生产管理
供应链生产管理

开场游戏:精益生产小游戏(让大家理解不同生产模式的原理,体会生产模式的差异) 研讨:精益生产小游戏的改善点有哪些? 第一讲:产品全生命周期的应对-供应链生产管理的策略 一、产品导入期供应链生产管理如何应对? 1. 需求预测的方法 1)更严格的分析流程 2)多方信息收集验证 3)调低市场需求预期 4)确定营收率再预测 2. 过程管控的规则 1)内外同步动态联动应对需求波动 2)预建产品缓冲库存确定合理比例 3)界定流动型产品制造直送门店 3. 最佳供应链确认 4. 上下协同收成本 案例:新品上市首货生产交付多少百分比合适? 二、产品增长期时供应链生产管理如何应对? 1. 制造厂增加产能——提人效、扩产能、增外包、重分单 2. 择利择优作配货 3. 按流通成效转移 4. 定测需求消费力 5. 信息共享同步化 讨论:产品增长期以成本为先还是以交付为先? 三、产品成熟期时供应链生产管理如何应对? 1. 去除人为因素降低需求预期 2. 增加与制造沟通与交付频次 3. 精益管理寻生产效率最大化 4. 提前预测求需求量近生产量 5. 稳定流程交付稳定刺激需求 案例:产品成熟期未达最小经济生产批量的需求要不要生产? 四、产品衰退期时供应链生产管理如何应对? 1. 提前设定产品阈值严格执行 2. 中止决策及时提前广而告之 3. 实施产品组合撤出越快越好 4. 余品集中配送中心统一调度 5. 滞品快销快决快处减少逆流 讨论:老龄呆滞库存料生产申请报废总不获批怎么办? 第二讲:生产计划系统-供应链生产管理的工具 一、生产管理的要点 1. 生产管理的4M1E 2. 生产五大任务(质量、成本、交货期、安全、柔性-F) 二、生产计划系统 1. 生产计划系统五大功能 1)预测功能 2)计划功能 3)监督功能 4)管理功能 5)协调功能 讨论:你认为什么样的人能做好生产计划? 2. 生产计划系统的作用 3. 建立高效的生产计划系统 1)组织系统 2)表单系统 3)运作系统 案例:自动排程系统上或不上如何选择? 4. 生产计划系统管理的注意事项 1)不同期生产计划的目标 演练:请做一份你所在企业的次年度生产计划 2)生产瓶颈的解决方案 案例:企业关键品类自制产能不足如何解决? 3)不合格品的管理 4)直通率的提升方法 第三讲:精益生产-供应链生产管理的成本与交付 一、精益生产效率 1. 真假效率 2. 个体效率与集体效率 3. 消除浪费 案例:交货准期率统计,市场统计为75%,生产统计为95%,应以谁的为准? 二、精益生产关键要点 1. 精益生产的思考原则与方法 2. 精益生产的七大浪费 3. 精益生产实施的4个阶段 4. 精益生产的七个零目标 三、精益生产4个阶段 第一阶段:流线化生产 第二阶段:安定化生产 第三阶段:平稳化生产 第四阶段:适时化生产 四、TOC拉式补货生产 1. 拉式补货三步骤 案例:拉式补式的原材料延迟生产策略 2. 即时生产与拉式补货的退发料处理要求 案例:补货找不到物料 第四讲:智能制造-供应链生产管理的未来 一、智能制造是什么 1. 智能制造的提出 1)日本“智能制造系统IMS" 2)德国的工业4.0 3)美国的“工业互联网” 4)中国的工业互联网计划 2. 智慧工厂概念模型 3. 智能制造体系框架 二、智能制造产业模式 1. 预测型制造 2. 智能生产 视频1:奥迪智能工厂 视频2:奔驰智能工厂 3. 服务型制造 1)以客户为中心 2)服务型制造路线 a个性化定制 举例:电器服装汽车行业 b行业间线上线下020服务平台 举例:TCL c专注供应链专业化社会化服务 举例:红狮水泥从水泥到水泥相关服务 d基于核心技术和品牌的网络化协同制造 举例:商飞C919 e打造行业创新云平台 举例:海智在线 f制造业共享经济的实践 举例:智能云科 3)服务型制造应用趋势 a云在线实时服替代端定期运维 b提供自动化功能和增值服务 举例:罗尔斯智能机器人健康管理的应用 c效能交付而非产品销售 举例:凯撒空压机租赁 4)生态服务系统替代单品 视频:施乐转型 5)再制造优化产品结构和服务 6)虚拟融入现实 视频:曲美 4. 企业定制化模式 案例1:上汽大众 案例2:海尔COSMOPlat模式 案例3:九牧模集团 三、智能制造系统 1. 智能制造体系发展趋势 1)柔性化 2)精益化 c)敏捷化 2. 智能制造系统建设 1)建设目标 2)建立步骤 3)其他 【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

课程领域:生产制造或电商企业的供应链总监、采购经理、物料经理、生产统筹经理、生产总监、生产经理、生产文员及与供

陈庆兰-深圳市
仓储物流精细化管理方案
仓储物流精细化管理方案

视频:京东无人仓 案例:物料信息系统账上有,实物却总找不到,到底是谁的问题? 研讨:仓储管理中,你都遇到了哪些头痛的问题? 第一讲:人岗匹配 组织设计 一、仓储物流管理组织与岗位职责设计 1. 组织结构设计分类 2. 职能与责权 3. 仓储物流管理岗位职责 案例:岗位职责模板 二、仓储管理与决策 1. 柔性运作 1)柔性供应链的认知 2)柔性供应链对供应商的选择与管理 3)打造柔性供应链管理的机制要点 4)柔性供应链管理的5个目标 5)柔性供应链结构的5大要素 2. 仓储产权决策 三、仓储团队合作 1. 认识敏捷库存管理AMI 1)认识敏捷供应链与敏捷库存管理 2)企业打造敏捷供应链的主要措施 2. 敏捷库存管理的优势 3. 仓储团队合作的实施策略 案例:服装业敏捷供应链的构建路径 第二讲:战略布局 网络智能 一、战略仓储 1. 战略仓储的重要性及作用 工具:战略仓储目标分解说明表 2. 战略仓储方案评价指标 3. 战略仓储规划的内容 4. 战略仓储实施的4大规则 二、仓库智能选址 案例:西安每一天便利店的智能选址 三、仓库的布局 1. 仓库布局设计 思考:仓储布局规划设计包含哪些内容? 案例:M公司仓储 规划调研报告 1)仓库布局设计流程 2)公共设施的规划——结构、仓储设施、配套设施 2. 仓储的货位规划 1)货位划分的3种方法 2)货位规划的要求 3)货位规划的方法 四、仓储的物流网络设计 1. 国内外行业巨头颠覆着传统物流 2. 物流互联网的虚实网络结合 3. 天网控制地网的流量与流向 4. 借助于互联网实现车队货源资源的对接 5. 引导互联网向制造业渗透 第三讲:出入仓储 精细管理 一、仓储出入库管理 思考:仓储分类中哪类仓储管理难度相对更大? 1.物料处理三环节——接收、处理、发货 讨论:在物料接收中,你遇到哪些难点痛点? 2. 仓储物资验收管理 案例:阿里VS京东VS拼多多下沉对比 思考:当今物流仓储管理的挑战是什么? 3. 仓储物资入库管理 1)仓储物资入库5大流程 2)物资入库过程的注意事项 3)物资的堆码与堆垛 4)物资入库的相关表单 5)货物赔偿处理 6)物资编码12原则 4. 仓储物资出库管理 1)仓储物资的出库管理5个关键流程 2)物资出库的相关表单 3)易碎品包装程序示意图 4)4种分拣方式 二、物资搬运及配送管理 1. 物资装卸搬运管理 1) 物资装卸搬运安全注意事项 2)物资装卸搬运方案 3)物资装卸搬运管理表单 2. 物资运输配送管理 1)物资运输配送注意事项 2)物资运输配送方案 3)物资运输配送管理表单 三、物料存储管理 1. 现代化仓储管理技术与设备 2. 仓储量化指标及优化 3. 仓储现场安全管理 4. 仓储包装管理 四、物料盘点管理 1. 仓存盘点管理流程 案例:电脑账怎么都盘不清楚 2. 盘点管理制度 3. 盘点管理表单 4. 盘点管理方案 第四讲:新型仓储 食药危电 一、新型仓储管理流程 1. 新型仓储流程 2. 危险仓储流程 二、新型仓储管理制度 1. 智能子管理制度 2. 危险品仓储管理制度 3. 食品冷库管理制度 三、新型仓储管理方案 1. 食品仓储管理方案 2. 药品仓储管理方案 3. 电商(跨境)仓储管理方案 4. RFID技术智能仓储应用方案 【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

课程领域:生产制造或电商企业的供应链链专员、采购人员、生产统筹人员、仓储经理、物料经理、仓管员、生产主管、生产

陈庆兰-深圳市
采购供应链管理
采购供应链管理

导入视频:打仗时战略的重要性 案例:企业里为什么采购总是垫底? 讨论:采购垫底的原因有哪些? 第一讲:新时代采购面临哪些压力与挑战 一、采购承受的压力与挑战 工具:采购承受的5方面压力图 案例:采购面临的6方面挑战 二、时代倒逼采购管理能力提升 1. 采购的重要性 图表:采购在总支出的平均份额 推演:两个运营公式下的采购作用与价值 案例:宜家对供应基地的挑战 2. 老板对采购的5个不满意 1)价格高 2)能力差 3)库存高 4)周期长 5)柔性差 3. 采购管理的困惑 1)采购管理的4个憋屈 2)采购供应的5个困境 a物品单一无规模效应 b采购一条龙人治管理 c催料为主缺采购管理 d有色误解缺乏成就感 e目标与期望总不一致 3)供应采购的4个问题 4)未来需要怎样的采购人 第二讲:如何提升采购供应链管理的绩效? 一、提升采购管理认知——采购管理与供应链管理的区别 1. 采购管理的8大模块 2. 供应链管理的PDMBR 3. 采购管理与供应链管理的关系 4. 采购与供应链协同管理的5项措施 案例:苹果的供应链管理 5. 供应链的重心 案例:苹果公司的供应商战略 二、降本增效与转型升级——采购管理的4阶进级特征及管控 第一阶:供应采购-人治 1. ABC分类管控策略 2. 齐套3色可视化管理 3. 异常处理 4. 有效的产能评估 5. 供方支持与辅导 6. 建信息共享机制 第二阶:阳光采购-法治 1. 廉洁采购势在必行 2. 价格优势 案例:一次性桶装水集中采购 第三阶:战略采购-跨部门协同 1. 战略采购协同降本3个关键 案例:约翰.迪尔公司的启示 2. 传统采购与战略采购的区别 3. TCO总体拥有成本 4. 供应商源规划与管理9方面 案例1:华为P9手机设计 案例2:丰田关键部件降本30% 案例3:酒店牙具降本10%-30% 案例4:日本企业的QC小组 第四阶:价值采购-供应链生态 1. 供应链生态的3要点 2. 价值采购的5个特征 3. 价值采购的实施路径 4. 供应链的优化 案例1:东南汽车准点供应直送工位 案例2:中国移动集中协同高效的供应链物流体系 1)供应链优化的4个着眼点 2)与供应商互助共赢 案例:本田对供应商的辅导 讨论:你的企业处于采购4个进阶的哪个层级?面临的主要问题你准备用何种方式去协调解决? 第三讲:如何管控采购供应链的风险? 一、优势的采购战略 1. 采购可持续的竞争优势 案例1:丰田汽车关系投资方式 案例2:宝洁在采购方面的创新 2. 采购的三个关键子流程 1)战略采购 2)管理供应商关系 3)订单循环 案例:强生公司的采购关键领域 二、稳建的供应网络 1. 供应商关系管理 1)致力于供应商关系管理的4个原因 2)供应商关系的利益三过渡 3)实施供应商关系管理4步骤 4)实施供应商管理的欧洲马尔斯原理 2. 全球化趋势下的采购方式 1)全球化趋势下的采购方式应对 案例1:时装产业转移到成本低的国家 案例2:ZARA的延期策略应对时钟频率 案例3:苹果公司的供应商战略以竞争优势控制潜在瓶颈 2)制定全球采购战略要考虑的7个要点 三、妥善管理供应链的风险 1. 供应链上层风险的前瞻性管理 案例1:供应链管理和马肉丑闻 案例2:约翰迪尔公司对上游风险的管理 2. 供应链风险的五个来源 图表:供应链风险的五个来源 3. 供应风险预测(常用供应基地分类法) 4. 建立供应商风险审计机制 图表1:供应风险评估框架 图表2:建立弹性供应链 第四讲:如何面向未来可持续性采购? 一、什么是可持续采购 1. 可持续采购的三重底线:经济、社会、环境 案例:联合国“全球合约十项原则 二、采购的可持续发展 图表:战略采购中主要的可持续发展5问题 案例:玛莎百货公司的A计划 三、可持续采购的动力因素和阻碍因素 图表:可持续采购的推动者与阻碍者 案例:奈斯派索3A可持续质量项目 四、可持续采购的方法 案例:德索地毯厂“从发源地到发源地”(是一样的) 图表:常用的采购可持续性标准 1. CIPS的行为守则 2. 可持续采购的测绘和测量工具 1)碳足迹 2)生命周期评估LCA 案例:碳足迹与沃克斯薯片 五、采购的美好前景 1. 日新月异的时代下采购商业环境 图表:未来采购的主要影响因素 案例:全球企业的发展10个趋势 2. 未来采购主要关注的领域 1)采购对关键过程和绩效做出贡献 图表:未来采购将会探索的领域 2)采购在企业中的位置:从战略联盟到行政职位 3)采购技巧与采购人才 案例:英国萨里都学院培养采购人才 4)采购和供应基地的设计 【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

课程领域:生产制造或电商企业的供应链总监、采购监、采购经理、采购专员、物料经理、生产统筹经理及与供应链相关的从

陈庆兰-深圳市
供应商管理之协同运作与共创共赢
供应商管理之协同运作与共创共赢

第一讲:供应商管理之力-以客户为中心 一、拉动力-消费模式变化 1. 消费者自我意识觉醒 案例:脑白金→餐后打包→新新人类 2. 消费升级与消费分层 案例:高铁消费,候鸟式生活与外卖经济 3. 购物方式变化与新零售 案例:传统电商→团购、O2O→微商、跨境电商→新零售 4. 以用户为中心的响应型供应链 案例:乡村的土猪肉供应链 二、驱动力-制造技术升级 1. 3D制造技术与供应链 案例:3D打印如何加快制造速度、缩短周期,提高响应能力? 2. 新材料技术与供应链 案例:石墨烯助力超级电池解决新能源汽车充电时长及电池容量不足问题 3. 虚拟技术与供应链 案例:波音与汽车于虚拟制造系统的应用 4. 柔性生产线技术与供应链 案例:自动化设备、机器人在汽车总装生产线的应用 三、推动力-信息通信技术升级 1. 供应链数字化回顾 案例:局域网ERP→PC互联网电子商务→平台化→移动互联网O2O在线化与数字化→互联网化、消费互联网、产业互联网、互联网+ 2. 供应链数字化展望 视频:亚马逊无人超市 四、加速力-物流装备及基础设施升级 1. 物流装备的进步 视频:京东分拣机器人 2. 物流基础设施的进步 案例:高铁货运与多式联运枢纽 3. 云仓设施的整合 视频:京东云仓 五、持续力-可持续发展诉求 1. 基于供应链的精准扶贫 案例:三大电商物流体系的全面下沉 2. 医药的安全和普惠 视频:互联网+医疗助推智慧医疗建设 3. 环保的需求 视频:农产品全产业链农药监测 4. 自然灾害的应对 第二讲:供应商管理之局-精准定位价值凸显 一、局外人-分析问题,局里人-踏实做事 1. 企业内部分工(SIPOC模型) 2. 企业在供应链中的位置 1)供应链四种分工结构 思考:你的企业属于哪种结构的供应链? 2)企业类型——制造企业、商贸企业、物流企业 3. 内外分工的结合点 1)外包与自营 2)两个运作关键点——需求传导、收货验收 讨论:在需求传导与收货验收两个关键点上,你的企业在哪个点上的问题更突出?原因在哪? 二、全局供应链应具备的14种思维意识 1. 系统意识 2. 统筹意识 3. 协同意识 4. 特殊因与共同因意识 5. 弹性与柔性意识 6. 时空意识 7. 流动意识 8. 瓶颈意识 9. 透明数字化意识 10. AI意识 11. 工业工程意识 12. 现地现物意识 13. 结果前置意识 14. 精进意识 第三讲:供应商管理之源-选优合作质素保障 一、供应商管理的重要性 1. 供应商管理为什么重要 1)库存最小化 2)跨部门协作 3)优化采购计划 4)有效信息保障运营 2. 供应商管理管内容 案例:供应商管理对采购来说,就是管订单的准期交付? 1)战略分解 2)供应体系 3)人才配置 4)绩效优化 5)降本增效 6)分级策略 3. 供应商管理的6大误区 二、供应商开发的标准建立 1. 匹配企业需求的供应商开发标准表 工具:供应商开发标准表单 2. 企业供应商开发标准建立的4大原则 1)简明科学原则 2)灵活可操作原则 3)稳定可比原则 4)学习更新原则 三、供应商开发常用的20个渠道 讨论:近期找不到合适供应商,哪些渠道你可尝试? 四、合格供应商的评估 1.合格新供应商的评估 第一步:制定评估计划指标(参考要素) 第二步:认证核心供应商(7大关键指标) 第三步:量化供应商绩效指标 1)战略采购供应商绩效指标设计 2)供应商量化评估表 3)供应商评估要素加权表 第四步:量化评估9法 第五步:填写新供应商开发申请表 工具:新供应商开发申请表单 第六步:填写供应商信息收集表 工具:供应商信息收集表单 第七步:评估新供应商 2. 合格供应商的再评估流程 启动再评估程序→制作再评估流程图→开再评估大会→再评估结果发布→合格供应商再评估结果跟进处理 五、如何找到合适的供应商 1. 供应商开发常见的8个问题 讨论:你的企业在开发供应商时会遇到哪些解决比较困难的问题? 2. 供应商开发的重点 1)经营理念认同 2)信息真实充分有效 3)诚信共赢 4)多渠道寻源 案例:M公司来料品质问题总改善不了原因 3. 供应商开发的难点 案例:供应商强势时如何谈合作? 4. 供应商开发策略 案例: 1)开发新供应商是宽进严出OR严进宽出? 2)A类供应商为何质量直线下滑? 六、如何用好供应商资源 1. 好供应商的7个特点 1)完善的管理的制度 2)高素质的管理人员 3)稳定的基层员工 4)积极的工作氛围 5)整洁有序的现场 6)良好的计划能力 7)先进的生产技术 讨论:如何写供应商的现场考察报告? 2. 用好供应商的9个原则 1)专业能力 2)绩效拉动 3)数据协同 4)共同参与 5)公开公正 6)权责一体 7)激励机制 案例:供应商交流大会上的奖牌价值 8)各司其职 9)持续优化 第四讲:供应商管理之赢-共享共创开拓新机 一、信息共享 1. 需求信息 2. 供应信息 3. 市场信息 4. 竞争信息 案例:客户共享信息供应商如何约束员工保密? 二、互动联谊 1. 新品推荐 2. 研发共创 3. 标准协同 4. 交流大会 5. 联合决策 案例:供应商在标准的制定、优化与推行中的作用 讨论:供应商交流大会都有哪些形式?对提升供应商管理绩效有哪些帮助? 三、合作机制 1. 合作标准 2. 绩效考核 3. 申诉管理 4. 激励兑现 讨论:供应商了解企业的供应商合作与绩效考核的标准吗? 四、价值共赢 1. 关系管理 案例:戴尔与丰田供应商关系的建构 讨论:结合卡拉杰克和供应商感知模型,从两个维度来分析你所在企业的供应关系 2. 专业对接 案例:采购新人被供应商批不专业怎么办? 3. 合作共识 案例:供应商投诉绩效评分不公平如何处理? 4. 协同降本 案例:云南白药包材新工艺降本 【课程回顾,结业,总结行动计划表,祝福,合影】

课程领域:生产制造或电商企业的供应链总监、研发总监、设计总监、采购经理、生产统筹经理、生产经理及与供应链相关的

陈庆兰-深圳市
《柔性供应链降本策略》
《柔性供应链降本策略》

开场游戏:赢得客户(让大家理解团队协作的重要性) 导入:新零售需求预测雪上加霜,不确定性需求是常态 案例:直播需求预测的成本管控困惑 研讨:直播预测不准的成本损失由谁来承担? 第一讲:柔性供应链——解决变化需求之法 一、现代供应链管理的痛点与难点 1. 需求:个性化、及时化、平民化、便利化 2. 内部:层级化、规模化、单线化、卖方化 3. 供方:交易化、竞争化、短期化、节点化 二、供需变化中国企业发展三阶段的增值点 1. 以产定销、生产为王 2. 产能过剩、渠道为王 3. 互联网+、供应链为王 1)供应链发展四阶段 传统供应链→精细供应链→集成化敏捷供应链→用户化敏捷供应链 2)供应链管理的发展趋势(与电子商务协同的供应链管理) 3)供应链管理的8个转向 4)供应链管理的效益 思考:你的企业处在哪个供应链阶段的增值点? 三、三种供应链模式解决的主要问题点 1. 纵向一体化供应链(预算柔性良性循环) 案例:ZARA与优衣库纵向一体化供应链的区别 思考:服装行业实行纵向一体化供应链的优点是什么? 2. 敏捷供应链(快反以满意取胜) 案例:京东24小时送达 讨论:你的企业供应周期还可以更快吗? 3. 精益供应链(减少消耗以成本取胜) 1)精益三步曲:改善、瘦身、协同 2)精益的七种浪费 3)价值创造——用户价值CVA、业务价值BVA、无效价值NVA 案例:丰田的精益管理 四、柔性供应链解决多变快交问题 1. 认识柔性供应链 2. 柔性供应链的延迟策略 案例:个性化圆领T恤 第二讲:降本之源-数据思维为纲 一、数据收集 1. 知识饼图 2. 内部数据 3. 供应商数据 4. 市场数据 二、成本分析 1. 供应商定价六法 2. 成本对价格的分析 工具:购买价格成本分析法PPCA 3. 外部环境分析 1)技术降本:产品生命周期、技术路线图 2)PESTLE分析 案例:临床研究市场分析表 3)采购的波特五力模型分析 案例:一个手机品类的发展 第三讲:降本之道——内部协同为根 一、全面成本预算与管控 1. 认识全面成本预算 1)企业钱从哪里来 案例:丹佛CO野外帐篷品牌企业的预算管理 2)预算的四个作用 案例:北京现代的低成本运营预算管理 3)总预算中各预算之间的关系图:销售预算、生产预算 推演1:M公司的年度销售预算表 推演2:M公司的月度现金收入预算表 推演3:M公司20XX年度第二季度生产预算 2. 全面成本与预算管控之法 1)运营成本:生产成本(直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本和营业成本预算)、营业及管理费用:收益的减除项 案例1:M公司A产品的生产成本预算表 案例2:M公司营业及管理费用预算表 2)财务预算:-现金预算、预算收益表、预算资产负债表 推演1:M公司的现金预算表 推演2:M公司的收益预算表 推演3:M公司的资产负债预算表 3)TCO总拥有成本冰山模型:产品价值链 二、研发成本的管控 一个中心:赋能研发,优选物料 1. 目标成本法 1)成本倒推法 案例:同类产品不同品牌的成本强制分布法 2)物料选用百份比管控法 案例:产品物料价格占比选料控制法 3)预算与实施差异管控三步法 案例:M公司产品预算与实际成本控制流程 2. 四化管控法——标准化、通用化、模块化、信息化 3. 物料优选库 案例:M公司的标准化物料清单管理方法 三、设计成本的管理 1. 多样性与标通化的取舍与平衡 2. 以需定选 3. 适宜的KPI指标 四、库存成本分析与控制 1. 库存的关键指标 思考:库存在供应链管理中的作用 1)利特尔定律 推演:利特尔定律下亚马逊物料流程时间 思考:库存在供应链管理中的影响 2)SCOR模型的五大流程的五件事与全面库存管理 3)全面库存管理的五个目标 推演:如何计算需要管控的目标库存持有天数及库存周转率? 思考:高库存能保证高交货及时率吗? 2. 库存成本分析 1)库存分析的输入与输出 2)无效的库存理由 3)分析库存原因偏高的三张表 推演:库存分析表 第四讲:降本之术-供应关系为目 小游戏:大雨小雨雷阵雨 一、柔性供应链下的供应商管理策略 1. 供应商选择策略 1)选大于管 2)供应商的开发与选用成本 —TCO下的隐性成本 —供应商的开发成本与管控 工具:供应商拜访隐性成本统计表 —供应商的选用成本与管控 工具:更换供应商的成本计算表 2. 供应商管理策略(二八原则) 案例: 1)独家供源材料的供应管理 2)包材供应商的开发与选用方法 3)常用基础料的管理方法 4)高价值物料的供应管理 二、柔性供应链管理机制的要点 1. 据供应链特征采取对应之策 2. 选择和管理供应商结合企业运营特征 3. 组成柔性供应链管理跨职能团队防过度柔性 三、柔性供应链外部降本策略 1. VMI管理系统 案例:拉补生产模式的预胚订单操作方式 2. 联合库存管理 案例:新材料的产销合作模式探索 3. 集成化供应模式 案例:家电维修 4. 双赢谈判降本 案例:专利产品的开发与合作 【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

课程领域:生产制造或电商企业的供应链总监、研发总监、设计总监、营销总监、采购经理、物料经理、生产统筹经理、生产

陈庆兰-深圳市
构建企业止损最佳防御体系——一流的重大应急管控能力
构建企业止损最佳防御体系——一流的重大应急管控能力

讨论: 1. 你有家庭应急计划吗? 2. 你觉得家庭应急有没有必要搞?应该怎么搞? 亲历说法:我亲身经历的一起家庭应急事件 1. 有什么好的地方? 2. 有什么不足的地方? 讨论&结论: 1. 家庭应急救援计划应该如何搞? 2. 企业应急和家庭应急是否相同? 第一讲:触目惊心,是应急不力的后果 一、典型事故案例解析 1. 血之教训(典型的应急救援失败案例解析)(基于客户所属行业区别,定制设置) 1)11·14上海商学院火灾 2)2·15东莞纸业公司气体中毒事故 3)11·21鹤岗新兴煤矿爆炸事故 4)6. 5成都公交车纵火案 5)3·29中海油LNG泄露葫芦岛事件 6)11·13吉林石化爆炸事故 2. 闪光记忆(典型的应急救援成功案例解析) 1)哈德逊河上的奇迹 2)生死营救 3)桑枣中学的骄傲 4)“黄金行动” 小组讨论:难承之重 1)对企业的重要性是什么? 2)对人员的重要性是什么? 3)对在座的重要性是什么?(深陷囹圄的风险) 二、现场摸底,找出我们的提升空间 现场问诊:我们企业都有哪些典型的风险? 现场问诊:一旦出现状况,可能面临什么后果? 现场问诊:我们公司推进此项工作目前最大的困难在哪里? 现场问诊:通过本次课程,在座各位对于课程的期望的什么? 直通解惑:基于本章问答互动,现场为客户应急管理工作现状把脉。 第二讲:及时止损,做好应急管控 一、事故发生的逻辑与趋势 1. 应急术语解析 1)危险源——看清罪恶根源 2)隐患——致命之因 3)险兆事件——免费的午餐 4)事故——不可承受之重 5)应急——亡羊补牢 2. 安全模型分析 安全模型:墨菲定律解析 安全模型:海因里希事故金字塔理论解析 安全模型:博德事故连锁理论模型解析 安全模型:Bow-tie蝴蝶结模型解析 二、事故应急管理是安全管理的核心之一 小组讨论:为什么说事故应急管理是安全管理的核心之一? 安全管理是一个控制过程 经典模型:安全管理模型 应急是核心:如果没有有效控制风险,事故就可能发生 应急是核心:事故的演化趋势及分级 应急是核心:有些风险超出了可控范围 应急是核心:如果应急不当,事故后果会严重的多 应急是核心:有效的应急管理可以将损失降到最小程度 应急失败总结:救援失败的主要原因 经验分享:请给大家讲讲您所经历过的应急故事 第三讲:法网无情,应急不力需要承担责任 一、法律法规的强制约束力 1. 国法邦规——应急法制约束 1)主要负责人的应急法责 2)安全管理机构及人员的应急法责 3)从业人员的应急法责 4)企业的应急法责 生产安全事故报告和调查处理条例:事故报告法责 2. 应急不力的违法成本 1)民事责任 2)刑事责任 违法案例:酒钢集团西沟矿火灾事故 小组讨论:酒钢集团西沟矿火灾事故案例的启示 1)酒钢集团西沟矿在应急救援时犯了哪些错误,违法行为有哪些? 2)如果结合自己公司的实际情况,谈谈怎样避免应急管理合法依规? 第四讲:构建一流的重大应急管控能力 一、时刻待命——为事故应急做好准备 1. 应急VS危机 1)应急状况——伤筋动骨 2)危机——形势所迫 互动:应急场景情景构建 2. 可能遭遇的事故 1)现场会出现的问题——失控的场面 2)应急救援组织会出现问题——失措的人群 3. 不同角色可能出现的问题 1)非应急岗位人员可能存在的问题——惊弓之鸟 2)各应急小组可能存在的问题——丢三落四 3)现场应急指挥可能存在的问题——举棋不定 4)总部应急控制中心可能存在的问题——茫然失控 4. 做好应急准备的4个维度(案例讲解) 1)设备和工艺本质安全 2)合适应急预案 3)充足的良好的应急资源 4)合格的应急人员 经典案例:博帕尔之殇 讨论:美国联合公司在应急准备、应急过程中存在什么问题? 二、职司分明——应急权责分派与构建指挥体系 1. 应急响应一般流程 小组活动:讨论设计应急响应流程 小组活动:评价其他组设计的应急响应流程的优缺点 1)设计本单位(部门)应急指挥架构 2)应急指挥架构中各角色的权责 3)担任的应急架构中的角色和权责 三、筹谋有序——应急策略和行动计划 1. 现场应急指挥中心 1)应急的两大原则和7项优先级别 2)现场应急指挥中心应当具备的7项职责 经典模型:应急指挥中心工作模型 小组活动:请根据假设的场景,联系制定应急策略和行动计划 2. 负面头条VS标准当责 3. 应急信息的管理 4. 危机公关:有效的媒体沟通 第五讲:兵贵神速——场景应急实战 反面教材:应急演练中常见的问题 尴尬视频:引火烧身 尴尬视频:救人?漏人! 实战训练:角色扮演,应急响应 1. 人身伤害应急救援 2. 火灾事故应急救援 3. 危化品事故应急救援 4. 其他定制事故应急救援 成果产出:形成可落地的管控结果 1)形成相关事故类型的应急救援实训报告 2)形成对公司相关事故类型的应急预案修订依据(基于实训结果) 实战经典:一起真实的应急案例。 课程回顾与总结:最成功的应急管理

课程领域:现场管理人员以及有应急职责的人员、中层以上管理人员、EHS专业人员

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企业安全生产最优决策——一号位务实安全领导力
企业安全生产最优决策——一号位务实安全领导力

第一讲:安全生产——是企业和一号位头等大事 一、安全生产已经上升为政治问题 背景:全国范围安全事故依然频发 二、企业安全生产主体责任 讨论:什么是主体责任? ——强势出击——立法体现 三、解读-一号位的7大安全生产责任 1. 落实责任 2. 建章制规 3. 教育宣导 4. 保证投入 5. 消除隐患 6. 应急全面 7. 报告事故 四、发生事故可能承担刑事责任 1. 《刑法》第二章危害公共安全罪(7宗罪) 2. “两高”司法解释 五、做不好安全会毁掉一家企业 名人名言:企业管理者谈安全 互动:如何看待安全生产是企业的头等大事这句话? 第二讲:企业安全风险防控——一号位安全管理的根基 一、安全管理的两大目标 目标一:遵法合规 目标二:风险受控 小组互动:请思考安全管理2大核心目标是什么? 二、安全管理重点工作(结合企业的实际生产特点) 1. 危化品操作 2. 受限空间作业 3. 高处作业 4. 动火作业 …… 互动:例举安全管理重点工作有哪些?为什么? 三、遵法合规是安全管理的底线 1. 遵法合规是安全管理的底线 1)最低的限度——规则禁区 2)必要的条件——缺一不可 ——守住底线,不能突破底线! 2. 遵从的法律&符合的规范 1)法律——绝顶天条 2)法规——最渊地款 3)适用的强制性标准(GB)——不可逾越 4)部门规章——遵从不逾 5)地方性法规——现管之律 6)企业内部HSE管理要求——家规难犯 3. 遵法合规的落地 1)有效的植入 2)合规管理 四、控制好风险方能预防事故 1. 风险分级管控 1)风险识别 2)管控措施 3)落实到位 2. 风险管控原则 1)尽最大可能性降低风险 2)最低合理可行原则(ALARP) 3. 推进事故双重预防机制 第1道防线:风险管控 第2道防线:隐患排查治理 五、风险控制始于风险评估 1. 风险管控始于风险评估 1)风险识别 2)风险评估 3)控制措施 4)补救措施 2. 风险评估解决4大关键问题 1)有的放矢 2)预见预判 3)程度级别 4)管控到位 现状:风险评估 3. 做好风险评估需要做好的7项环节 第三讲:企业安全——一号位需重点抓 一、安全管理履职能力——决定安全管理成效 1. 安全管理履职能力面临的6大挑战 挑战一:能力要求不明 挑战二:能力测评不易 挑战三:课题缺乏针对 挑战四:组织费时费力 挑战五:专业课程稀缺 挑战六:履职能力难管 2. 建立基于职责的履职能力模型和标准 3. 评估→提升→再评估→再提升 1)明确目标 2)突出核心 3)科学评估 4)精准施教 5)持续提升 6)精细管理 二、制度落地——是安全管理“最大”挑战 1. 关键:一号位 2. 创建:遵守文化 3. 员工行为:一面镜子 4. 消除“2张皮”:制度落地 5. 行为习惯:培养 成功案例:构建全新安全管理模式 三、抓好作业安全——避免事故 1. 安全生产的保障——设备设施 1)设备设施管理关键——设计与建造阶段 2)设备设施管理关键——运行阶段 2. 实施保命规则——创建敬畏制度氛围 互动:了解保命规则吗? 必要性:打破旧规的突破 显著效果:立竿见影的改变 具体做法:简单可行的方式 3. 安全管理——两种作业两种管法 1)常规作业管理 2)非常规作业管理 ——向事故事件学习推动持续改进 现场调研:有事故事件管理吗?如何管理的? ——向未遂事故学习的非常重要的! 四、构建体系化的安全管理模式 现场调研:评估企业应急现状和可提升的空间 1. 做好应急准备应当注意的5点原则 模型解析:安全管理的逻辑模型 2. 建立体系,实施体系化安全管理 ——《企业安全生产标准化基本规范》(GB/T33000-2016) ——《职业健康安全管理体系要求及使用指南》(ISO45001) ——《环境管理体系要求及使用指南》(ISO14001) 第四讲:做一名合格的安全领导者 一、关于安全领导力的理解 1. 什么是领导力——领袖风采 2. 什么是安全领导力——专业引领能力 二、一号位安全领导力是企业安全生产决定性因素 漫画安全:安全一号位掌握着平衡点 漫画安全:一号位为安全生产定了调子 引导结论:一号位的安全领导力是企业安全生产的天花板 案例分享:一号位的安全领导力是企业安全生产的决定因素 三、影响一号位安全领导力的关键因素 经典模型:影响一号位安全领导力的关键因素 图说真理:在行,才有兴趣 四、我的安全领导力如何 引导结论:一段令人反思的视频…… 自我反思:我的安全领导力如何? 经典模型:我是否具备了安全管理履职能力? 五、提升安全领导力的关键 1. 向标杆学习 1)自我否定,渴望改变的心态 案例分享:Husky石油、豪氏威马 2)提升专业技能 案例分享:拜耳、伊利、BPCEO 3)向标杆学习 案例分享:大鹏LNG 2. 建立内部学习机制 3. 亲力亲为——展示安全领导力 1)树立典范 2)带动团队 3)鼓励指导 4)解决问题 5)提供资源 ——坚持,培养安全领导力习惯 实战演练:公司领导力建设行动准则 1)回顾企业使命、愿景、价值观 2)讨论和制定公司领导力建设行动准则 成果产出:形成第一版公司领导力建设行动准则,课后颁布实施 课程总结

课程领域:中高级管理者

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可持续型卓越班组安全建设
可持续型卓越班组安全建设

课程导入:安全时刻——强化“安全时刻”做法 第一讲:建立可持续型卓越班组 一、班组安全的重要性 1. 什么是班组 1)班组的定义 2)班组的特点 2. 班组安全建设的重要性 3. 卓越班组安全取决于 1)公司的系统及标准 2)公司的资源与支持 3)班组长的综合能力 结论:班组长是安全管理成功的关键 4. 班组长在安全管理中的地位 1)最熟知现场,能推进预见性的安全管理(征兆管理) 2)处于高层管理和一线员工信息中转站(信息管理) 总结:整个企业要靠班组来维持正常运行 5. 加强班组长能力的法规要求 二、创建安全优良的卓越班组 讨论:安全的班组主要体现在哪些方面? ——卓越班组安全体现 1)所有法律法规要求都得到很好的落实(9项) 2)公司的HSE管理制度与程序得到有效的实施(8条) 3)设施、设备和系统处于良好状态(图展说明) 4)人员能胜任各自的工作(图展说明) 5)全员参与安全工作(图展说明) 6)HSE程序得到很好执行(图展说明) 7)劳保用品规范使用(图展说明) 8)交通安全规定得到遵守(图展说明) 9)良好的可视化管理及沟通(图展说明) 10)建立起了良好的氛围 11)实现“零”目标 小组讨论:实现哪些零目标? 三、班组长的安全管理能力 小组讨论:什么是好的安全领导?VS什么是不好的安全领导? 小组讨论:班组长的安全职责是什么? 要点回顾:卓越班组安全取决于 结论:班组长是安全管理成功的关键 1. 班组长的总体职责 1)班组长的4条战略职责 2)班组长的7条战术职责 2. 做胜任的班组长(五维履职能力模型) 一维:知识 二维:技能 三维:态度 四维:培训 五维:经验 ——可见的领导力是核心 四、法律法规知识 1. 遵法VS违法 2. 国家安全生产法规—刑法七宗罪 3. 中华人民共和国安全生产法 1)从业人员的权利和义务(3项义务8大权利) 4. 行业管理法规条例规范(可选) 第二讲:卓越班组安全管控技术 一、危害识别与风险评估 小组讨论:如果没有风险管理 1. 风险管理过程 2. 危险源的辨识介绍(基于客户程序自选) 1)ISO/OHSAS的危险源辨识方法 2)NOSA/安风体系的危险源辨识方法 3)国际能源公司的危险源辨识方法 3. 风险评估(基于客户程序自选) 1)矩阵法 2)LEC法 3)MES法 4)经验分析法 4. 风险控制优先等级(ERICPD) 练习:风险分级管控 二、零偏差式安全检查 1. 安全检查的内容 1)常规安全检查 2)现场安全检查 3)设备安全检查 4)节前安全检查 5)季度安全检查 6)年度安全检查 2. 班组安全检查中的合理问责 1)严格监督保证执行精、细、准 2)责任心决定安全高度 3)可持续型安全检查 三、事故事件管理 1. 员工不愿意报告事故的原因 2. 事故和险肇事件上报的原因 3. 事故调查目的 4. 事故原因分析的方法 1)5W法介绍 2)CLC事故调查方法介绍 四、卓越的应急处置能力 1. 典型风险识别 2. 风险应急要点(应急处置方案及编制) 1)确定应制定的应急处置程序的目录 2)制定完善应急处置程序 3. 应急准备 1)设备和工艺本质安全 2)合适现场应急处置方案 3)充足的良好的应急资源 4)合格的应急人员 4. 应急技术(基于客户程序自选) 1)火灾应急处置 2)泄露应急处置 3)人身伤害处置 第三讲:可持续型班组管理模式 一、作业现场安全生产标准化 小组讨论:什么是安全生产标准化? 小组讨论:为什么要求安全生产标准化? 1. 安全生产标准化评审标准A级10大要素 现场问诊:本公司的安全生产标准化对班组产生了什么影响? 现场问诊:您认为本班组的安全生产是否标准?哪些地方可以提高?困难在哪? 直通解惑:基于本章问答互动,现场为客户可持续型卓越班组标准化落地现状把脉。 2. 安全生产标准化执行 1)安全教育制度 2)生产设施及工艺安全 3)现场作业安全管理 4)职业健康管理 5)危险化学品管理 6)事故与应急 7)生产设施及工艺安全 8)5S 小组互动:您来找问题 二、职业健康管理 讨论:什么是职业病 1. 职业性危害因素来源 1)与生产过程有关的职业性危害因素 2)与劳动过程有关的职业性危害因素 3)与作业环境有关职业性危害因素 2. 职业危害因素分类 1)化学危害因素 2)物理危害因素 3)生物危害因素 3. 职业危害因素存在的5种状态 4. 健康危害控制措施9大法宝 ——常见部分毒物在车间空气中的最高容许浓度 ——车间职业病的防范 1)呼吸系统防护 2)听力保护 三、现场安全管理 讨论:您的作业场所安全状况如何? 定义解析:什么是安全 互动:现场安全管理管什么? 1. 创建卓越班组的红线意识(救命法则) 救命法则1:作业许可证 救命法则2:气体检测 救命法则3:能量隔离 救命法则4:受限空间许可 救命法则5:关键设备启动管理 救命法则6:高空作业防坠落 救命法则7:吊装作业安全 救命法则8:电气安全 2. 关键危害与控制 1)消防安全 2)压力测试 3)压力系统 4)危险化学品 5)运动的设备 6)工具安全 7)工作位置 8)手部安全 总结:向卓越经验学习 互动:安全管理问题思考 3. 创建班组安全氛围 1)识别激励因素 2)积极氛围3步法 4. 有效的班(工)前会 1)确定参加的成员 2)确定会议的议题 3)保证会议成功的5大法宝 小组互动:班(工)前会练习 四、个人防护用品管理 讨论:什么是个体防护用品 1. 个体防护选用步骤 2. 个人防护用品的分类 1)劳动防护用品的分类 2)特种劳动防护用品 第四讲:班组安全持续卓越的法宝 一、可持续型全员履职赋能 二、卓越班组安全文化建设 1. 班组安全文化建设 1)建立必要的规章制度 2)建设创新型安全文化 3)班组安全文化核心和要素 4)建设班组安全文化孵化系统 2. 安全文化建设中班组长的作用——决定安全文化的成败 3. 班组安全文化建设实施策略和方法 三、他山之石-“五想五不干” 中海油:“五想五不干”基本内容 1. “一想安全风险不清楚,不干”详解 2. “二想安全措施不完善,不干”详解 3. “三想安全工具未配备,不干”详解 4. “四想安全环境不合格,不干”详解 5. “五想安全技能不具备,不干”详解 课程回顾与总结

课程领域:班组长、班组储备干部、班组骨干,以及车间管理人员

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企业一线主管安全当责力提升
企业一线主管安全当责力提升

课程导入:安全时刻——强化“安全时刻”做法 视频分享:榜样的力量 第一讲:事故的代价 一、健康安全问题的严重性 小组互动:企业进行安全管理的目的 1)企业存在的目的是什么? 2)企业为什么要进行安全管理? 如果没有有效控制风险,事故就会发生! 案例分享:昆山粉尘爆炸 案例分享:天津滨海新区危化品爆炸 案例分享:设备打死人事故视频 案例分享:分享您以前遇到的安全事故 二、安全问题的深度思考 1. 企业安全工作是谁的事 1)企业的事 2)管理者的事 3)每名员工的事 5)您当责的事 2. 谁是事故的真正受害者 1)受损的企业 2)受罚的管理者 3)受伤的员工 4)受伤的家庭 5)直属责任 讨论:一个人失去工作能力,如何影响…… 视频分享:事故的代价 生命没有彩排…… 安全哲理:人生的价值 经典模型:事故的成本 1)直接成本 2)间接成本 第二讲:免责避刑的条件 一、事故可能的法律责任 1. 血之教训——基层管理者失职刑责(案例解析) 案例分享:11·24丰城电厂施工平台倒塌事故 案例分享:3·21响水天嘉宜公司爆炸事故 2. 解法——安全生产的七宗罪! 一宗罪:重大责任事故罪 二宗罪:强令违章冒险作业罪 三宗罪:重大劳动安全事故罪 四宗罪:危险物品肇事罪 五宗罪:工程重大安全事故罪 六宗罪:消防责任事故罪 七宗罪:不报、谎报安全事故罪 二、 安全工作的重要性 1. 一线主管7项法定安全责任 1)定制修规 2)教育宣导 3)风险管控 4)应急训演 5)隐患查治 6)止正三违 7)落实措施 2. 深陷囹圄的痛 1)民事后果 2)刑事后果 3)心理后果 4)尊严后果 5)家庭后果 第三讲:完美的安全当责力是免责的基础 一、安全当责现状调查 互动:说出您的心里话…… 1)您知道辖区都有哪些风险吗? 2)您知道如何控制这些风险吗? 3)一旦发生事故,您知道如何处置吗? 4)您能完整说出您的安全职责吗? 5)您为您肩负的安全责任感到担忧吗? 6)一旦发生严重事故,后果是什么? 二、一线主管安全当责力模型 讨论:您认为一线主管应当具备哪些安全当责能力? 1. 安全当责力的3个维度解析 1)我愿意——安全素养 2)我知道——安全知识 3)我能做——安全技能 2. 安全当责力模型应用 第四讲:探究事故背后的奥秘 一、重点术语定义解析 1. 什么是事故?——不可承受之重 2. 什么是未遂事件?——免费的午餐 漫画安全:隐患、风险、未遂事件、事故之间的关系 小组讨论:关于事故原因? 1)为什么会发生事故? 2)列出您认为发生事故的原因 二、事故发生的逻辑 经典模型:事故致因模型解析 1. 事故的直接原因 1)识别不安全工作行为 2)识别不安全工作状态 2. 事故的间接原因 1)个人因素 2)工作因素 3. 事故的根本原因 1)聊胜于无的颓废 2)不按规则出牌的尴尬 案例解析:事故的屏障理论 模型:海因里希事故金字塔模型解析 视频案例:和事故的“约会” 讨论:一线主管可以做哪些工作管控事故的发生? 第五讲:全面的当责力提升 一、全面的安全观 1. 安全第一 2. 预防为主 3. 以人为本 4. 主体责任 5. 风险管理 6. 全员参与 7. 安全是有收益的 8. 安全始于细节 9. 安全赢在执行 二、实施有效地HSE管理 讨论:什么是安全 1)安全是一种状态 2)安全是一个控制过程 讨论:安全管什么 1)设备设施安全 2)危险作业安全 3)人的行为安全 4)应急救援 5)总结 6)蝴蝶结模型 模型:安全管理的8大关键环节模型 1)遵法 2)风险管控 3)培训与能力建设 4)制度落地 5)事故管理 6)应急管理 7)落实管理责任 8)安全领导力 经验分享:国际一流公司构建的HSE管理体系 三、领导力是HSE核心推动力 1. 安全文化与HSE领导力 讨论:什么是安全文化? 讨论:我们目前有什么样的安全文化? 案例分享:安全文化 讨论:什么是可见的HSE领导力? 2. 可见的HSE领导力 1)树立典范 2)带动团队 3)鼓励指导 4)解决问题 5)提供资源 成功典范:实现“0事故”目标 互动:如何建设公司HSE领导力? 案例分享:成功的HSE领导力建设 1)壳牌的飞龙征程——设定目标、培养技能、树立榜样、落实目标 2)HSE管理3部曲——有感领导、直线责任、属地管理 3. 如何落实HSE领导力 1)明确责任 2)从自身和小事做起 3)七个带头 4)总体要求 小组讨论:从我做起,推动改变 理论视频:安全定律 四、一线主管必备6大HSE当责力 经典模型:零事故目标之路 HSE当责力1:识别行为的驱动要素并实施积极的干预 1)不安全行为和事故 互动:影响行为的因素有哪些? 模型:ABC模型 互动:你能发现安全行为和不安全行为吗? 2)干预/指导原则——让一切按照你的设计进行 3)干预的步骤——标准,让操作更简单 HSE当责力2:清楚作业环境中的危害并落实控制措施 安全模型:风险管理的“查、算、谋、控” 4策 1)查——危害识别方法 2)算——风险评估 3)谋——风险控制策略 4)控——风险控制措施选择 HSE当责力3:员工在安全方面保持充分的沟通 互动:沟通为何如此具有挑战性? 互动:班前会--讲什么? HSE当责力4:了解员工的不同并有针对性地进行激励或指导 HSE当责力5:创建积极的氛围使员工主动并乐于安全地工作 HSE当责力6:管控员工的违规行为 小组互动:如何才能保证规则得到遵守? 实战:基于您的岗位,规划一下您的安全工作思路 成果产出:制定自己的专属安全工作计划和目标 课程回顾与总结

课程领域:企业一线主管(车间主任、班组长、项目经理等)

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落实企业风险防治主体责任
落实企业风险防治主体责任

第一讲:欲成大事者和当使人各得其能 一、安全当责力 1. 安全当责力——能者居之 2. 推进安全当责力重要性——实现尽职当责 小组讨论:请评价一下您所在公司整体的安全当责力如何? 二、安全生产月与安全当责力的关系 小组讨论:为什么要推进安全生产月? 1. 安全生产月的前世今生 2. 推进安全生产月的重要意义 3. 安全生产月对安全当责力的影响 1)形成对安全生产聚焦的压力 2)提高尽职当责的需求 3)发现现状的薄弱环节 4)促进文化形成,助力当责力提升 4. 安全生产月的主题分析 1)理解安全生产月主题展示 2)安全月主题对政策的展现 第二讲:成大事者应能审时度势而适得其时 一、时势正当造就安全功业 1. 习近平总书记——关于安全生产重要论述的重要意义及时代背景 1)我国安全政策的发展历史 2)习总书记重要论述的基础 3)党代会安全关键词现身频率 4)现状:很多地区先进与落后并存 5)实现战略目标(两个一百年) 6)安全需求是工业发展的必经阶段 2. 习近平总书记——关于安全生产重要论述的7大主要内容 内容一:红线思维的理解与应用 内容二:安全第一,预防为主,源头防范 内容三:你认为的安全生产责任制 内容四:提升风险意识,强化风险治理 内容五:底线思维如何应用在企业安全生产中 内容六:坚持企业落地依法治安 内容七:坚持创新驱动(两严两有一完善) 3. 学习贯彻落实重要指示 1)不忘初心,牢记使命/警钟长鸣,常抓不懈 2)不满足于文件安排,自主创新 3)提高当责力 小组互动:结合总书记的总要论述,展开关于企业安全发展的大讨论 二、借天时之力化隐患为玉帛 1. 开展安全生产专项整治三年行动的简介 1)三年行动诞生的意义 2)三年行动的重要性 3)三年行动的目标——深化双预工作、落实除患机制、提高安全水平 2. 开展安全生产专项整治三年行动的内容 1)三年行动的主要内容——二个专题、九个行业领域专项 2)三年行动的特点 a四个突出——重点把控 b四个不一样——与时俱进 c四个“化”——精益求精 3)三年行动的进度安排_动员部署\排查整治 重点解读:集中攻坚 讨论:集中攻坚的先进经验 第三讲:成功名必当先功于器而后鸣于势 一、红线思维——企业安全最低标准的警戒线 小组互动:了解保命规则吗? 1)为什么实施保命规则? 2)实施保命规则,大幅减少严重违章行为 3)企业如何落实保命规则? 二、源头防范是防范事故的根本 1. 防治好风险方能预防事故 1)为什么会发生事故——寻找事故的根源 2)怎么防治不发生事故——探寻根治事故的机理 3)什么是事故双重预防机制——构筑防灾的护城河 2. 风险防治始于风险评估 1)风险管控始于风险评估——有理有据 2)风险评估解决什么问题——主次有别 风险评估:现状 3)如何做好风险评估——有备无患 4)风险评估结果——先进样例 三、落实企业安全生产主体责任和安全生产责任制 1. 企业安全生产主体责任 1)一句话了解主体责任 2)主体责任诞生的背景 3)强势出击——立法体现 4)主体责任核心含义 5)主体责任的落地 2. 安全生产责任制 讨论:不同岗位的安全生产责任落地 四、企业隐患排查成功的五大关键点 讨论:隐患排查的实施流程 关键点一:展现可见的领导示范和安全承诺 关键点二:鼓励和开放的文化替代指责文化 关键点三:全员参与,目标引导 关键点四:整改措施追踪落实并考核 关键点五:隐患排查制度以及工具的应用 讨论:隐患查治的现状调研 讨论:追求卓越的改进方向 第四讲:毕功于役当择全,恒心以持终可安 一、实现零事故目标的管理提升十四式——安全征程 改变从“心”开始,安全从“我”做起 第一式:安全领导力建设 第二式:风险分级管控 第三式:隐患排查与整改 第四式:作业安全管理提升 第五式:HSE培训管理提升 第六式:标准化作业场所建设 第七式:HSE制度梳理 第八式:事故事件管理提升 第九式:设备设施管理 第十式:工器具管理 第十一式:红线管理 第十二式:工艺安全管理 第十三式:应急救援管理 第十四式:职业健康管理 二、关注五种当责安全力 经典模型:企业当责安全力模型 1. 安全领导力 2. 安全掌控力 3. 安全执行力 4. 安全支持力 5. 安全作业力 三、全面领先的安全生产管理的十大理念 理念一:以人为本 理念二:全面发展 理念三:素质安全 理念四:创造性安全 理念五:主体性安全 理念六:个性化安全 理念七:开放性安全 理念八:多样化安全 理念九:生态和谐安全 理念十:系统性安全 小组讨论:如何落实先进的安全生产管理理念 课程总结:课程回顾与总结

课程领域:企业管理者

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