现场管理:示范工厂现场6S落地实操
现场管理:示范工厂现场6S落地实操

第一讲:3S、5S、6S与工厂执行力管理的实质 引言:科学的研结果表明,通过一个学习过程,把动物一个刺激与另一个能引起反映的刺激同时给究予,能使两者间彼此在条件刺激和无条件反应之间建立起联系,即条件性反射;人类将这一理论应用于军队的服从性训练,通过细琐的行为反复纠正,使士兵养成“服从”的条件反射,进而产生军队的执行力;日本工商界将这一理论应用于工厂现场5S管理,通过简单的规范化作业活动重复改善,让员工养成习惯性服从,从奠定企业强大的执行文化。所有的管理策划都必须通过员工执行才能得以实现,所以工厂制造现场规范化程度决定了员工执行力也就直接决定了企业的管理水平。 本讲围绕“素养”的核心实质,讲解工厂执行力的根本来源以及现场5S管理的核心意义;在明晰5S基本管理架构的同时,使学员洞悉“真正”的现场管理和企业推动乏力的原因所在。 1. 打麻将与3S管理的关联 2. 清洁的实质:由浅入深的3S管理推进思路 3. 素养的实质:“服从习惯”=执行力 案例:军队内务整理与队列操练的作用 4. 传统企业推进6S管理的阻力——不能持之以恒 课堂练习:设计企业由浅入深的现场管理推进路线图 第二讲:初级3S管理 一、现场整理的实施技巧 引言:现场物品的整理要求是其使用频率决定的,不能要与不再要的物品坚决处理,不常用的物品以库存物资领用归还的方式管理,常用的物品放置于现场准备区,而随时使用的物品需在作业区合理放置。如果脱离物品使用频次的实际,仅以能用不能用判定对物品的处置,则不能从根本上规范现场各类物品的管理方式,所以现场整理活动推进实际是以物品使用判定与现场区域规划同时推进的。 本讲通过对各类物品处置原则的梳理,结合生产现场三大区域(作业区、准备区与物流区)的布置,使学员明确整理活动推进并如何快速取得立竿见影效果的正确方法。 1. 现场整理的基本定义与物品的使用频率判定标准 2. 现场常用物品的整理要求 案例:工装工具、设备及备品备件、物料盛具、辅助用品、文件记录等各类物品整理标准 3. 生产现场区域规划 4. 物流、作业与物料区确认 课堂练习:学员企业现场整理标准设计 二、现场整顿的实施技巧 引言:各类物品如何合理放置使拿取与归还最方便,一直是企业推进5S活动的难题;正是由于物品取用与归还不便才加剧了员工私拿乱放行为的产生,于是柜门上锁、重复配置物品到每个岗位、保管不当形成丢失等问题屡禁不绝。 本讲通过大量优秀案例讲解,向学员展示标杆企业、优秀现场各类物品的放置与定置技巧,使学员能立即理解并马上掌握各种现场改善方法。 1. 物品放置的原则:能站不要躺 案例:某企业工具放置方法改善 案例:某企业活动工具架改善 2. 办公物品的定置管理 案例:优秀办公室物品定置改善案例 3. 现场工辅治具放置方法改善 案例:标杆企业现场治工具放置方法改善 4. 现场辅料放置方法改善 案例:标杆企业辅料存量管制放置方法 5. 现场清洁工具放置方法改善 案例:标杆企业清洁工具车改善 课堂练习:学员企业现场整顿问题点发掘与改善措施研讨 三、现场清扫的实施技巧 引言:确保要用的物品随时都能使用是清扫的目的,保持环境 处于规范整洁的状态是清洁的实质。本讲以老师从人、机、 料、法、环五方面讲解硬件清扫的具体作业标准 1. 清扫的五扫原则 (1) 扫“人”:工作不脱岗、行为不违章; (2) 扫“机”:设备脏污打扫、备件工具齐全; (3) 扫“料”:有物必有卡、物卡数据一致; (4) 扫“法”:管理标准上墙、管理培训到人; (5) 扫“环”:清除脏污顽疾、班后恢复如初 2. 行为清扫的案例解读 3. 设备清扫的案例解读 4. 物料与环境清扫的案例解读 课堂练习:学员企业现场清扫标准设计 第三讲:高级3S管理 一、安全管理3S 1. 安全整理:危险源辨识方法 2. 安全整顿:安全操作规则设计原则 3. 安全清扫:OPL教育法安全管理的运用技巧 二、设备故障管理3S 1. 设备整理:设备故障及风险辨识 2. 设备整顿:一机一保的计划性保全 3. 设备清扫:设备日常保全八大招 三、工辅治具管理3S 1. 工辅治具整理:通用化与快换性改造技巧 2. 工辅治具整顿:动作经济性定置摆放原则 3. 工辅治具清扫:同步化协同快换实施过程 四、物料管理3S 1. 物料整理:库存计划与预警改善 2. 物料整顿:循环配送与存量降低 3. 物料清扫:批次管理与先进先出 五、人员管理3S 1. 人员整理:全员评优众人争先 2. 人员整顿:一日管理标准化,一日业绩显性化 3. 人员清扫:员工持续激励的方法 第四讲:全员参与型6S推进 引言:企业一直以来总是弄错了管理员工的方法,习惯于将其 当成被执法者,被质量、成本、交期等等考核,其结果是考核 越多,员工抱怨越大,劳资双方矛盾越大。 本讲以老师推进企业现场管理过程中的技巧方法,讲解如何 让员工从抗拒5S管理、观望管理推进到全员参与的整个激励过程。 一、全员“素养”的激励过程 1. 从无关群众到吃瓜群众:目标激励方法 2. 从吃瓜群众到听话群众:动机激励方法 3. 从听话群众到朝阳群众:全员检查到全员参与过程 4. 从沙和尚到唐僧的员工成长过程 二、全员“素养”的实施技巧 1. “洗脑”认知强化方法 2. “批评与自我批评”闭环定向强化方法 3. 从月复盘到月目标 4. 从周会到周计划转化 5. 从日激励到日记录管理 第五讲:6S现场管理实战指导

课程领域:工厂全体员工

李科-重庆市
《降本增效:PMC柔性生产计划运营改善》
《降本增效:PMC柔性生产计划运营改善》

第一讲:PMC能解决企业什么问题? 一、制造型企业成本困局 1. 最隐形的成本浪费:资金成本浪费现状 2. 企业物流效率对资金成本浪费的影响 案例:某新能源电车企业生产价值流案例剖析 课堂练一练:学员对企业物料流转效率进行分析,并提报PMC问题 二、工业产品交付全过程解析 案例:从“请客吃饭”故事了解产品交付全过程 三、PMC生产计划与物料管理体系的架构 案例:某加工厂产、供、销三盘联动的PMC管理体系 1. 主生产计划的功能与业绩衡量指标 案例:丰田汽车主生产计划拉动供应链配套模式分析 2. 排程计划的功能与业绩衡量指标 案例:丰田汽车三段式排程拉动现场物流模式分析 3. 拉动式生产计划管理变革的三大阶段 案例:某加工厂离岛式生产方式下变刚性日程计划为柔性计划 案例:某加工厂分段流生产方式下变推动式计划为拉动式计划 案例:某加工厂供应链一体化模式下变供配计划为协同式计划 四、PMC生产计划与物料管理的职责 1. PMC部门的流程发起与协调组织责权 2. 生产部门的流程响应与配合执行责权 课堂练一练:学员根据PMC流程,编制企业产品交付责权分解表 第二讲:PMC主生产计划怎样做成? 一、市场需求预测方法 1. 产品需求特征分类 (1) 稳定性需求特征:总量、月单量相近 (2) 变动性需求特征:总量差异、月单量相近 (3) 季节性需求特征:总量相近、月单量差异 (4) 临时性需求特征:总量、月单量差异 2. 稳定性与季节性需求定量预测法 3. 变动性与临时性需求目标分解法 课堂练一练:学员选择企业一款产品,分析近年交付数据,判断需求特征。 二、产品生产与交付的两种模式 1. 库存驱动型生产交付的策略 (1) 上策:物料或在制品VMI供应商库存管理 (2) 中策:成品VMI客户端库存管理或JMI联合库存管理 (3) 下策:产品备货型生产交付 案例:某企业VMI管理策略 案例:某企业JMI联合库存管理策略 案例:某企业存量管制备货策略设计与运用 2. 订单驱动型生产交付的策略:连续制造模式 案例:某包装企业最短产出周期改善交付库存 三、月出货计划表 1. 成品出货计划表的预测滚动性 案例:某新能源企业成品滚动出货计划 2. MRP物料毛需求计划的展开 案例:某新能源企业零件月需求计划分解 四、主生产计划评审与优化 1. 主生产计划的效率评审与优化 案例:某企业上期效率与挡工原因评估与回应 2. 主生产计划的人力负荷评审与优化 案例:某企业运用实物流表核算月人力负荷 3. 主生产计划的设备负荷评审与优化 案例:某企业运用实物流表核算月设备负荷 4. 主生产计划的技术条件评审与优化 案例:某企业运用FMEA分析表评估技术条件 五、主生产计划与绩效管理联系 1. 主生产计划导入的经营指标:物料周转效率与直接制造成本率 2. 主生产计划分解导出的管理指标:人力设备工时、库存水平、制造周期 课堂练一练:学员根据示例计划,计算MRP物料需求。 第三讲:PMC物料需求怎样保障? 一、物料净需求计划 1. 物料净需求的基本公式:库存+在途-计划耗用 2. 物料需求计划的预测滚动性 二、物料需求的特征分类与供配策略优化 1. 上策:通用物料/供应商VMI管理+专用物料/零库存采购 2. 中策:通用物料/概略订货逐批采购+专用物料/零库存采购 3. 下策:通用物料/备货型采购+专用物料/零库存采购 三、应对供货不确定性的物料需求计划修正 1. 修正供应商供货周期的不确定性 案例:某企业用移动平均法修正采购周期 2. 修正市场需求的不确定性 案例:某企业用移动平均法修正发货速度 四、产品交付与物料供应策略组合优化 1. 最大生产弹性下最快交付生产策略:成品与物料VMI方式 2. 最快交付下最大保供能力生产策略:成品备货+物料VMI方式 3. 最低库存下订单拉动生产策略:物料VMI方式 4. 最大生产弹性策略:成品VMI或备货+物料逐批滚动采购 5. 较高库存水平生产策略:成品VMI或备货+物料备货采购 6. 终极策略优化方向:供应链零库存协同制造 五、物料仓储管理 1. 仓储管理第一职能:一物一位,一目了然 案例:某企业分仓~分区~分位~分层~分序物料管理 案例:优秀企业仓储目视化管理事例 2. 仓储管理第二职能:先进先出,批次追溯 案例:某企业物料入出与退换货流程 案例:优秀企业物料先进先出解决办法 3. 仓储管理第三职能:帐卡物一致,数据准确 案例:逐批盘点、循环盘点与定期盘点适用范围 4. 仓储管理第四职能:响应计划,保障供给 案例:某企业利用缓存发料提前清理物料齐套的方法 第四讲:PMC排程计划如何拉动生产? 一、推动式生产与拉动式生产优缺点 案例:某企业关键工序拉动式生产计划改进 二、人、机、料、法、环协同生产实现方法 案例:某企业滚动生产排程表使用 三、瓶颈工序排程 1. 单一工序排程规则 案例:最短加工时间V.S.最小松弛时间V.S.交货期时间紧急度 2. 前后工序双排程规则 案例:杰克逊双单元排程方法 四、负荷评估与排程优化 1. 工序负荷计算与看板化管理 2. 紧急订单插单方法 五、四张看板与生产计划信息化管理系统 1. X+N柔性滚动计划实现流程 2. 运用数字化车间实现柔性滚动计划的信息架构 课堂练一练:柔性生产计划编制流程设计 第五讲:PMC管理如何落地? 一、产前准备有效率 案例:用六段时间表分解班组接班过程 案例:用班组计划看板目视生产进度状态 二、产后管理有结果 案例:用六段时间表分解班组交班过程 案例:生产日报与 48项挡工责任归属 三、一日生产有流程 案例:某企业一日生产计划执行流程 四、产销协调有方法 案例:用最小批量法提高混批生产能力 案例:用产线平衡改善提升产线效能 案例:用时段排程法实现便捷插单 案例:用生产日报告解决收尾欠料 第六讲:课堂实战与成果转化

课程领域:计划、物控、采购、生产部门主管

李科-重庆市
《卓越班组与金牌班组长培训》
《卓越班组与金牌班组长培训》

课程大纲 模块一:班组长角色认知与质量管理 第一讲 班组长角色认知与转变 .班组管理的概念  班组长的地位和使命  班组长的具体职责  班组长的素质要求 金牌班组长管理角色的转变  从技术型人才到管理型人才  认识并评估自己的弱点  员工到金牌班组长------角色转变的困难  金牌班组长如何快速进行角色定位  金牌班组长如何顺利进行角色转变 金牌班组长角色分析  金牌班组长责任  班组长的三种心态  你的目标定位是什么?  班组长职责与权限分解  认识并评估自己的弱点  不合格班组长解析  优秀班组长具备的基本条件 【团队案例分析与相互讨论】: 分析一名叫:我委屈的班组长的故事案例练习 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解班组长的角色与定位,班组管理抓不住重点,通过案 例从而充分了解班组长角色定位。 第二讲 质量意识与班组管理 质量管理与班组管理  质量是检验出来的吗?  产品质量是制造出来的吗?  不接受不良品、不制造不良品、不交付不良品  发现质量异常应该如何处理? 质量专家介绍及质量发展进展  质量管理发展历史  先进的质量管理理念的介绍  质量管理中的“三不”政策  质量管理专家如何说质量 现阶段质量管理六大误区  错误的质量观念  质量管理作用与意义  质量与员工自身利益密切相关 ISO9000 标准知识与班组管理  ISO9000 新标准与班组管理;  质量管理七项基本原则;  质量体系基本结构 【团队案例分析与相互讨论】: 通过开展哪些活动如何提升企业高层?中层?基层员工的质 量意识 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:公司各阶层缺乏正确的质量意识,认为质量管理就是“质量 部门的事情”,改变质量管理“要我做”为“我要做”的自我管理阶段 模块二:精益现场管理与班组日常管理 第三讲 精益生产与班组管理 精益生产与班组管理  为什么要实施精益生产管理  精益生产方式的发现和兴起  精益思想:从增值比率来看改善空间  .三种生产方式的对比  精益思想五原则  所谓的丰田生产方式  丰田生产方式的目标和基本理念  丰田生产方式的 2 大支柱+平准化  .精益生产在中国内地的传播  精益生产推行步骤  精益生产推行注意事项  精益生产与班组管理 第四讲 现场管理与班组管理 班组管理与人员管理  人员出勤状况管理  员工情绪与士气;  确认新员工工作状况;  如何进行员工教导;  良好工作关系的培养;  如何激发员工的积极性;  如何奖励与惩罚员工; 班组管理与设备管理  设备现场管理内容;  设备现场管理的分类;  设备操作管理;  设备维护保养;  设备履历 班组管理与作业管理  异常作业的作业工序步骤确认;  确认作业标准书的符合性;  异常原因分析;  修正作业标准书; 班组管理与材料管理  领料管理与材料标识;  不良材料确认;  不良材料原因分析;  与相关部门协调处理材料异常;  材料需求状况确认 班组管理与环境安全管理  现场需要的环境  事故理论  如何营造安全安心工作环境 【团队案例分析与相互讨论】: 发现现场 4M1E 方面存在问题点并提出对应盖上方案练习 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解现场管理的主要影响因素,从而导致现场过程管理失 控,质量,安全,交期等问题多发现象时有发生,充分了解现场管理各要素的控制方法。 第五讲 金牌班组长与高效沟通技巧 高效沟通概述  决定业绩的三方面:态度、知识、技巧  沟通技巧是成功人士必备的三大基本技能之一  高效沟通概述 高效沟通技巧和步骤  完整的沟通过程:信息发送、接收、反馈  有效发送信息的技巧  关键沟通技巧—积极聆听  有效反馈技巧  高效沟通地基本步骤 人际风格沟通技巧  人际风格的四大分类 班组长如何与上级沟通?  与上司沟通的总原则  与上司沟通的一般技巧  向领导请示汇报的程序  向领导请示与汇报的基本态度 班组长如何与平级沟通?  员工之间沟通难的原因  都过高看重自己的价值,而忽视其他人的价值  人性的弱点—尽可能把责任推给别人  利益冲突—惟恐别人比自己强  员工之间如何积极地沟通  坚持原则,维护权利  积极地提出要求,采取直接了当的态度  积极地拒绝  积极地表明不同意见 班组长如何与部属沟通?  下达命令的技巧  赞扬部下的技巧  批评部下的方法 【团队案例分析与相互讨论】: 领导与部属批评与表扬角色扮演案例练习 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解如何与上沟通,平级沟通,下级沟通的技巧?导致由 于沟通不良导致配合效果不好的问题;通过案例掌握如何表扬与批评的技巧与方法。 第六讲 金牌班组长与班组日常管理 班组管理与计划管理  计划管理的 PDCA 管理循环  计划管理的 5W2H 方法  拟定工作计划的思维和原则  工作分派时应考虑的三个因素  时间管理四象限的优选方案  经理人有效时间管理的六个建议 班组管理与时间管理  目标管理五原则  目标制定 SMART、  目标制定六步骤  目标管理必须解决好的八个问题 班组管理与授权管理  授权的好处  授权所需的前提条件  授权上的常见五大误区  授权者应该具有的心态  根据下属状况决定授权的七个层次 班组管理与巡视管理  5W1H法  现场管理"三现法"  现场管理巡视法 【团队案例分析与相互讨论】: 分析一位叫:我忙碌的班组长的故事案例分析 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不分轻重缓急,先后顺序等导致日常管理问题多发现象,通 过案例掌握日常管理的技巧与方法。 模块三:金牌班组管理核心工具 第七讲 金牌班组管理核心工具:目视化  定置、定位、定量管理  案例分析:标杆企业定置、定位管理---图片分享  形迹管理  案例分析:标杆企业形迹管理---图片分享  目视管理之颜色管理  目视管理之透明管理  目视管理之标识管理  目视管理之识别板  目视管理之限度样本 【团队案例分析与相互讨论】: 企业已经实际运用的目视化管理案例练习 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解如何运用目视化管理工具提升现场管理效率,掌握如 何把目视化管理手段运用到企业各个场所。 第八讲 金牌班组管理核心工具:6S 实务 6S 介绍与理念  现场管理的重要性  6S 的定义  推行 6S 阻力  推行 6S 好处 6S 内容与原则  案例分析:标杆企业 5S 标准---图片分享  6S 活动原则  6S 规划及实施原则  6S 日常活动原则 6S 的各项要义与要求 整理的含义与要求: 做好层别管理和发生根源对策 整理的定义与关键; 整理的方法与标准介绍; 整顿的含义与要求: 做好定置管理和消除寻找时间 整顿的定义与关键; 整顿的方法与标准介绍 清扫的含义与要求: 日常清扫活动和微小障碍排除 清扫的定义与关键; 清扫的方法与关键 清洁的含义及要求: 如何通过管理保持整洁 清洁的定义与关键; 清洁的方法与标准 素养的含义与要求: 塑造形象,创建愉快、融洽的职场环境 素养的定义与关键; 素养提升的方法与步骤 现场安全管理的要点: 做到安全管理零缺陷 安全管理的定义与关键; 安全管理提升的方法与步骤 【团队案例分析与相互讨论】: 如何成为有素养的员工案例练习 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解6S推行的最高境界应该是变“要我做”为“我要做” 第九讲 金牌班组管理核心工具:防错法 防错法概述  什么是防错?  防错法起源  失误、错误和缺陷  人的失误一般原因  制造过程常见失误  管理过程的常见失误  防错法的作用  对待失误的三类态度 防错法技术与工具 1、防错思路  消除  替代  简化  检测  防护 2、POKA-YOKE 四种模式  有形防错  有序防错  编组与记数防错  信息加强防错 3、防错检测技术  判断型检测.  信息型检测.  溯源型检测. 4、防错装置  防错装置的水平  日常检测装置 防错法十大原理 【团队案例分析与相互讨论】: 公司现场管理中防错防呆案例练习 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解问题发生的根源以及如何防止问题发生的措施与方法, 掌握防错防呆原理以及思路方法。 模块四:班组文化与班组改善管理 第十讲 班组文化建设与金牌班组长  什么是企业文化  什么是班组文化  班组文化与企业文化的关系 企业文化在班组中的落地  企业如何推动班组文化建设  班组文化建设的要点  班组文化建设的内容、方法  班组文化建设的步骤领导作用 建设班组的特色文化  班组质量文化  班组创新文化  班组学习文化  班组安全文化员工意识 【团队案例分析与相互讨论】: 开展哪些活动可以塑造优秀的班组文化? 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:变班组人员被动工作为主动工作,真正做到自我管理,通过 案例活动让学员掌握如何塑造优秀的班组文化的方法。 第十一讲 卓越班组与金牌班组长 如何加强班组团队建设  什么是工作团队  工作团队的类型  团队精神与文化建设  团队建设技能训练 如何提升班组领导力  领导力不足的原因分析  领导力的三项决定因素  领导的风格  优秀领导的品质  提升领导力的策略 【团队案例分析与相互讨论】: 十八只狐狸故事案例分析 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:各自为政缺乏团队合作导致的班组管理效率低下问题,通过 案例掌握如何塑造优秀团队的技巧与方法。 第十二讲 如何进行班组改善管理 问题意识与班组管理  改善可以带来的效果  改善无处不在  PDCA 的概念和应用意义 班组与现场改善的基本原则  认识并消除现场的七大浪费  班组现场改善四步法  班组员工提案改善三步法  多产提案的方法和步骤 班组与现场改善的基本步骤  明确目标与标准  如何发现问题  原因分析  确定要解决的问题  拟定对策  做出行动计划  执行行动计划  改善效果确认  标准化管理 模块五 学以致用复盘行动 第十三讲 课后复盘与行动学习  各学习小组总结学习内容,提炼课堂学习心得,完成课程复盘

课程领域:现场管理者以及班组长

李剑波-苏州市
《精益与6S管理实务》
《精益与6S管理实务》

模块一 6S 推行作用与概念 第一讲:6S 推行作用 6S基本概念 1 未推行的影响; 2 常见的浪费现象介绍; 3 6S起源与含义; 4 6S与企业管理 6S实施的好处与推行阻力 1 推行的好处; 2 观念是核心; 3 6S是对公司素质的检验 第二讲 6S 的基本概念 1. 6S 的起源与含义 2. 6S 是现代企业管理的基础 3. 企业推行 6S 的目的:6S 是对人的要求与规范,不是简单地搞推行活动 4. 6S 的作用与实施原则:6S 贵在实施、重在坚持 5. 6S 之间的关系:从僵化到固化、再到活化的过程 【团队案例分析与相互讨论】: 查找本公司需要改善的地方案例练习 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:公司各阶层缺乏问题意识,树立强的问题意识。 模块二 6S 要义与具体要求 第三讲 6S 的各项要义与要求 1. 整理的含义与要求:做好层别管理和发生根源对策 整理的定义与关键; 整理的方法与标准介绍; 2. 整顿的含义与要求:做好定置管理和消除寻找时间 整顿的定义与关键; 整顿的方法与标准介绍 3. 清扫的含义与要求:日常清扫活动和微小障碍排除 清扫的定义与关键; 清扫的方法与关键 4. 清洁的含义及要求:如何通过管理保持整洁 清洁的定义与关键; 清洁的方法与标准 5. 素养的含义与要求:塑造形象,创建愉快、融洽的职场环境 素养的定义与关键; 素养提升的方法与步骤 6. 现场安全管理的要点:做到安全管理零缺陷 安全管理的定义与关键; 安全管理提升的方法与步骤 【团队案例分析与相互讨论】: “我们”如何才能做好 6S 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解 6S 推行的技巧,方法与工具,掌握具体推行技巧与 工具方法。 模块三 6S推行准备 第四讲 6S培训与推行准备 6S推行组织 1 如何成立6S推行委员会; 2 推行委员会的职责与权限; 6S推行步骤 1 6S的推行步骤介绍; 2 培训与宣传; 3 自我评估与诊断; 4 活动推行计划; 5 如何建立活动样板区; 【团队案例分析与相互讨论】: 故事案例解析练习 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解具体进行6S活动的推行步骤,明确掌握推行步骤与方法。 第五讲 6S 现场改善的初期清扫 1. 从全员教育开始,提高全员的 6S 意识寻找现场存在的问题点定点摄影 2. 红牌大战,寻找现场中不要品和问题点、安全隐患 3. 定点摄影,收集改善点资料 4. 分担区域,开展全员大扫除 5. 现场开展划线、标识、定置管理 第六讲 6S 现场改善管理实施推进 1. 运用目视管理使问题及时发现和对应 2. 现场 6S 看板的建立和管理 3. 改善提案的要求 4. 改善发表会的实施 【团队案例分析与相互讨论】: 每组分别提出 3 个改善事例 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不能发现问题,不能针对问题提出对应的改善方案,了解如 何制定改善方案。 模块四 6S 检查与常态化 第七讲 6S 现场管理制度建立与检查 1. 现场必要品和不必要品标准与整理作业指导 2. 现场三定管理要求与统一标识标准 3. 现场设备点检与维护保养改善 4. 现场备品备件库存及工具管理制度 5. 现场安全 KYT(危险预知训练)与反违章活动 6S 活动的推行与检查、管理 1. 建立 6S 管理手册和各项规章制度:没有组织和制度的保障是不能成功的 2. 制定推行计划和做好宣传策划、培训:做好准备功课,可收到事半功倍的效果 3. 样板区的建立与展开:样板先行,积累经验 4. 制定检查表、考核标准以及检查制度:日常检查,不断完善 5. 定期公布 6S 检查结果、召开经验交流会 【团队案例分析与相互讨论】: 某企业 6S 检查考核标准 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:缺乏日常点检标准而不能做到 6S 常态化推行,明确检查标 准编制方法。 第八讲 如何保持6S推行效果 推行6S活动条件与基础 1 6S推行成功的条件; 2 6S推行成功的要诀介绍; 6S活动推行方法 1 6S活动评比; 2 6S活动巡查与监督; 3 6S活动改善提案; 4 6S管理标准化; 5 改善成果发表展示(改善前后对照) 6 如何进行优秀推行人员激励 7 6S如何纳入日常管理。 【团队案例分析与相互讨论】: 小组成果发表展示活动 【小组发表与老师分享点评】:小组代表发表本小组论点以及见解,老师分享与点评小组成果 【主要解决问题与成果输出】:不了解如何总结6S推行的成果,不了解如何发表的技巧与方 法,懂得如何总结成果与发表的技巧方法。 模块五 学以致用复盘行动 第九讲 课后复盘与行动学习  各学习小组总结学习内容,提炼课堂学习心得,完成课程复盘

课程领域:企业高层管理者、现场管理者(车间主任、班组长、储备干部)、6S 推进者

李剑波-苏州市
2021版安全生产法解读
2021版安全生产法解读

前言: 1)《安全生产法》的作用 2)《安全生产法》取得的成效 3)《安全生产法》的立法目的 4)《安全生产法》修改背景 小组讨论:如何看待《安全生产法》的修正? 第一讲:2021版新安法的主要内容 一、新安法新增内容 1. 安全人员需掌握信息化 2. 强化工人信用管理 3. 不发生事故也入刑 二、与14版的对比主要修改内容 案例:响水“3.21”天嘉宜化工有限公司特别重大爆炸事故 分析:事故经过与严重程度/应急救援/责任追究 案例:天津港“8.12”滨海新区特别重大爆炸事故 分析:主要原因/存在问题/责任追究 小组讨论:如何防止事故的发生? 第二讲:对新安法的学习理解 1. 强化新时代安全发展理念、全面落实全员安全生产责任制 2. 明确安全生产监督机构、配备专职执法人员 3. 顺应机构改革,及时调整管理部门 4. 规范制定国家标准 5. 强调主要负责人责任落实,并提高处罚力度 6. 管技术必须管安全 7. 明确适用行业范围 8. 加强重大隐患管理力度、提高信息化 9. 推行建立安全生产责任保险制度 10. 人民至上、生命至上,提高救治措施意识及能力 11. 重点监管事故企业 12. 处罚力度加大,单项罚款至1亿 13. 由检查变为执法,身份及职能转变,加大执法力度 14. 建立安全生产执法人员依法履行法定职责制度 15. 严禁租借资质、违法挂靠、弄虚作假 16. 明确应急预案制定范围 17. 新增对安全生产责任保险违法的处罚条款 18. 从严要求配备注册安全工程师从事安全生产管理工作 19. 首次提到双重机制:重大危险源和重大事故隐患 20. 细化事故调查组成员及各部门职责 第三讲:相关建议 1. 对政府的建议 2. 对企业的建议 3. 对机构的建议 小组讨论:新安法背景下,企业如何依法治企? 总结答疑

课程领域:课程对象:企业所有管理人员与基层员工 适用行业:矿山、危险化学品、烟花爆竹、交通运输、建筑施工、民用

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安全承诺与安全观察
安全承诺与安全观察

经验分享:安全影响力的强项与担心 第一讲:杜邦安全领导力 1. 安全管理的推动因素 2. 杜邦重视安全 1)杜邦因可持续发展而重视安全 2)杜邦因商业影响而重视安全(良好的安全=良好的业绩) 3)杜邦因道德规范而重视安全 3. 杜邦的安全规则 4. 杜邦的安全文化 5. 杜邦的核心价值 6. 领导层对安全的承诺 小组讨论:我们的安全目标是什么? 第二讲:世界级的安全管理理念 理念1:杜邦安全管理体系的22个要素 理念2:显而易见的管理层承诺 理念3:杜邦的安全管理体系 分享:安全承诺的标志 理念4:可见的管理层承诺 理念5:有感领导的特性 小组展示: 描述能展现你对安全的承诺的行动或行为 列出你认为最有影响力的三个行动或行为 第三讲:关键领域与原则 前言:安全原则及方针 领域一:目标与职责设定 1. 安全愿景及挑战性的目标和计划 2. 安全目标的制定 分享:高标准的安全表现 原则:安全是直线组织的职责 3. 管理层的职责 小组练习:在下列21项职责中,请进行职责分析 4. 安委会的组织架构 原则:循序渐进的激励 领域二:发展与管理 1. 绩效考核 2. 有效的双向沟通 3. 持续的安全培训和发展 4. 事故报告及调查 领域三:安全观察 1. 检查和观察的区别 2. 观察的范围 方法:观察六步法 小组练习:Bradley曲线分析 实操演练:安全行动计划 小组练习:请每组找出目前公司内最需要优先改进的三个安全管理上的问题(12个要素中) 1)用SMART的方法订定行动计划 2)个人行动计划---举例 3)改变安全文化策略 小组练习:请每组进行讨论,制定一份行之有效的安全行动计划 课程总结

课程领域:课程对象:董事长、总经理、安全总监、安全处长、安全主任、安全经理 适用行业:煤矿与非煤矿山,建筑施工

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安全风险分级管控和隐患排查治理双体系建设事务
安全风险分级管控和隐患排查治理双体系建设事务

管控治理认知篇:风险分级管控与隐患排查治理的关系 讨论:为什么我们做不好安全管理 一、风险分级管控与隐患排查治理的关系 1. 风险分级管控:管控过程 2. 隐患排查治理:管控结果 案例:从生产现场焊接切割作业氧气瓶和乙炔气瓶的安全距离引发的思考 案例:从天津港爆炸案对安全管理的启示 二、底线思维与安全文化 1. 底线思维/红线思维 2. 安全文化 3. 安全生产形式的最大禁忌—误判 视频案例分析:《没事儿》 4. 不安全行为的最大禁忌:侥幸 三、构建风险分级管理与隐患排查治理的双体系 风险分级管控篇:危险源辨识及风险评价 第一讲:安全风险分级管控之危险源辨识 案例分析:小鸭去哪儿了 一、危险源概论 1. 危险源定义与基本特征 2. 危险源的两大种类 3. 危险源的四个方面 4. 危险源与相关概念的关系 模型:轨迹交叉理论模型 理论:海因里希因果链理论 视频案例分析:海因里希因果链案例 二、危险源识别方法 1. 识别危险源应考虑的 2. 识别危险源的要素 3. 危险源识别的流程 4. 危险源识别的具体方法 三、危险源辩别的原则 遵守/选择原则 四、危险源辩别的六大因素 1. 物理性危害因素 2. 化学性危害因素 3. 生物性危害因素 4. 生理与心理危害因素 5. 行为性危害因素 6. 其它危害因素 五、危险源识别六大步骤 现场案例演练与点评:危险源识别 第二讲:安全风险分级管控之风险评价 一、风险基本概念 1. 风险的定义与特点 2. 风险与风险评价 3. 危险的度量 4. 伤害严重度分类 5. 可接受危险的确定 二、风险评价的方法 方法一:访谈,观察和测量 方法二:检查记录 方法三:安全检查表 方法四:工作任务分析 方法五:LEC法 方法六:危险可操作性研究 方法七:事故树分析(ETA) 方法八:事件树分析(FTA) 案例分析:某央企风险评价案例 现场案例演练:风险评价 分享:重大危险源的确定方法 三、风险分类 第一类:固有风险 第二类:现实风险 第三类:潜在风险 第三讲:安全风险分级管控之风险控制策略 一、风险控制措施选用原则优先序 消除危险——降低危险 二、不同风险等级控制责任划分 A级:特别重大风险控制 B级:较大风险控制责任主体划分 C级:一般风险责任主体划分 D级:低风险责任主体划分 E级:轻微风险责任主体划分 案例:杜邦公司风险分级表 案例:某央企风险等级主体责任划分案例 三、风险控制的四大措施 措施一:工程控制 措施二:管理控制 措施三:个体防护控制 措施四:应急控制 案例分析:美国杜邦公司案例 四、风险控制计划的评审 1. 评审控制的成本 2. 危险辨识评价的更新 案例演练:风险控制方案检讨 第四讲:安全风险分级管控之风险等级管控体系 一、风险分级管理体系图 1. 风险等级管控体系建设规范 2. 过程与定期优化 案例分析:某央企风险分级管控体系图 二、风险等级管控内容 1. 企业层面 2. 政府层面 3. 安全审计 三、风险管控体系面临困难与突破 1. 面临的五大困难 2. 突破困难的六大途径 隐患排查治理篇:隐患排查治理体系的搭建 第一讲:如何开展隐患排查治理 一、隐患排查与治理的一般思路 1. 掌握隐患提查与治理的基础知识——通识 2. 进行内部职责分工——安全专业,专业安全 3. 制定隐患排查的标准——标准 4. 分专业,按频次实施隐患排查——实施 5. 统计与评估隐患排查结果——找短板 6. 研究制定相应政策与措施——构建机制 流程图:隐患排查与冶理的实施步骤 三、隐患排查与治理八大内容 内容一:安全认知与理念 内容二:安全系统化管理 内容三:安全评估与改进 内容四:安全体制与机制 内容五:物的不安全状态 内容六:人的不安全行为 内容七:环境不安全因素 内容八:安全管理缺陷 案例演练:某化工装置隐患排查 四、安全管理制度审查 第一步:是否有相关制度或程序 第二步:是否符合法规政策 第三步:企业实际执行了没有 第四步:执行的证据有没有建档 第五步:执行的效果怎么样 五、隐患排查和治理要点 1. 排查范围与方法 2. 安全检查形式和内容 3. 全员参与 4. 隐患治理 案例分析:中石油隐患排查报告卡 演练:隐患排查与治理方案 第二讲:隐患排查治理体系 一、事故隐患排查治理程序 二、政府层面体系构建 1. 出台地方性法规 2. 出台扶持政策 三、事故隐患排查治理体系建设规划内容 案例分析:某企业隐患排查治理清单管理工作指导手册 四、安全监管瓶颈 1. 安全生产的客观规律 2. 发生事故的五大根本症结 3. 主体责任不落实的六大主要表现 4. 当前安全管理机构与安全专业人员五大现状 5. 根本上实现企业安全管理水平提升的四大阶段 6. 企业安全管理四大瓶颈 小组讨论:本课程对学员的帮助与启示 课程总结

课程领域:现场管理人员,安全管理主管,班组长,基层员工等

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安全领导力与执行力提升
安全领导力与执行力提升

第一讲:观——卓越领导力模型 思考:什么是领导力 一、领导力六要素模型 1. 发现意义:个人与团队的无限可能 2. 管理精力:将方案最优化的过程 3. 积极心态:做自燃型管理者 4. 建立关系:1+1>2 5. 使能力量:表现=潜力-干扰 6. 积极参与:是团队自信而强大 二、美国管理协会领导力模型 1. 凝聚人心:接受他人,建立信任 2. 发展能力:正确评估,不断成长 3. 经营企业:不断挑战,主导创新 4. 管理运营:把愿景变为现实 三、四维领导力模型 1. 明道:彰显企业价值取向 2. 取势:指明企业发展方向 3. 优术:规范企业运营轨道 4. 树人:开启企业人才梯队建设 小组展示:我们的管理团队应该具备哪些领导能力? 第二讲:懂——领导与领导力 一、领导 1. 领导与管理 2. 领导的方式 3. 领导者 二、领导力 1. 领导力的定义 2. 领导力的组成 3. 领导力的提升 小组展示:运用影响力三要素提升自己的领导力 第三讲:悟——安全领导力与安全执行力 一、安全领导力与执行力 1. 安全管理的责任 2. 安全领导力 3. 安全领导力的构成 4. 安全执行力 二、安全领导者素养与职责 研讨:安全领导者的素养与职责有哪些 互动:安全领导者画像 第四讲:行——安全领导力与执行力提升 一、安全管理理念 理念一:马斯洛的需求理论 理念二:安全生产方针 理念三:安全生产效益 理念四:墨菲定律 理念五:冰山理论 理念六:事故因果理论 理念七:多米诺骨牌理论 理念八:事故控制理念 分析:事故的特性与成因分析 分享:人的不安全行为的成因与控制 讨论:1)说说自己的不安全行为? 2)属于什么类型? 3)如何杜绝不安全行为的发生? 二、安全领导力与执行力提升 1. 杜绝安全负能量 2. 管理者的安全责任提升 分析:执行力不佳的原因 方法:提升安全执行力4种方法 3. 安全执行力提升4R管理模式 4. 9项体系基础与8项现场活动 5. 安全文化建设 6. 安全管理模式的转变 分享:卓越安全领导力的10个特征及优秀企业的3个特征 课后研讨:本课程的收获、对本单位有那些帮助? 课后作业:利用平衡轮分析工具找到撬动本单位安全领导力与安全执行力的触点,制定本单位提升与改进行动方案

课程领域:课程对象:董事长、总经理、安全总监、安全处长、安全主任、安全经理 适用行业:煤矿与非煤矿山,建筑施工

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EHS安全管理体系建设
EHS安全管理体系建设

第一讲:杜邦安全理念解读 一、杜邦公司背景及安全文化发展旅程 1. 黑火药的教训 2. 1818年的三个决策 3. 从“零事故意识”到“工作外安全” 二、解读杜邦公司十大安全理念 理念一:所有的伤害和职业病都是可以预防的 理念二:各级管理层应对伤害和职业病负直接责任 理念三:安全是被雇佣的条件之一 理念四:员工必须接受严格的安全培训 理念五:各级主管必须进行安全审核 理念六:所有的不安全状况与行为必须立即纠正 理念七:就对所有事故作出及时反应,而不仅是对伤害本身 理念八:工作外的安全和工作中的安全同样重要 理念九:良好的安全等于良好的业绩 理念十:员工的直接参与是确保安全的关键所在 三、EHS安全文化 案例:小鸭子哪里去了 1. 需求理论 2. 不安全行为 3. 事故链 4. 杜邦定义世界级安全管理 5. 杜邦安全文化的组成 6. 培养安全习惯的方法 7. 安全文化落地工具 8. 9项体系+8项活动 9. 风险防控体系 小组讨论:不要墨守陈规,创新你的安全文化 工具演练:作业条件危险性分析法--LEC法 第二讲:组织架构与安全职责 1. 安全承诺 企业实践:杜邦承诺 2. 安全方针 3. 安全目标 4. 安全理念 5. 规章标准 6. 组织架构及职责 1)如果你不能安全的干这件事,那就根本不要去做 2)落实责任制 7. 有感领导 1)安全领导力 2)安全行动计划 3)实现有感领导的八个带头 4)有感领导主动安全管理 5)直线管理 6)EHS人员职责 7)属地管理 情景再现:建立全员安全责任制 小组讨论:如何实现有感领导 第三讲:过程安全管理PSM 一、过程安全管理(PSM) 1. 工艺技术 2. 设备设施 3. 人员 二、工艺技术管理 第一环:过程技术数据收集 第二环:过程危害分析 第三环:技术变更管理 第四环:作业程序与安全工作 第五环:设备设施管理 第六环:启用前安全检查 第七环:机械维修质量 第八环:设备变更管理 三、人员管理 方式一:训练与绩效 方式二:意外事件调查与沟通 方式三:安全稽查 方式四:承包商管理 方式五:人员异动管理 方式六:紧急应变 讨论:行为安全和工艺安全的关系 问题探讨:操作设备需要有哪些明显的标志? 视频分析:《没事儿》 第四讲:行为安全观察 一、BBS——行为安全观察 1. 安全行为观察的定义 2. 安全检查VS行为观察 3. 行为安全观察六步法 4. 行为安全观察的内容 1)位置 2)反应 3)防护用品 4)工具与设备 5)作业环境 6)操作规程 二、展开高效沟通 1. 前提:高效沟通的五个前提 2. 方法:沟通六步法 3. 对比:安全行为与不安全行为 4. 备份:沟通记录 5. 进行:观察频次 6. 实行:行为安全观察激励 情景演练:沟通的误区 案例分析:问题在哪里 总结答疑

课程领域:董事长、总经理、安全总监、现场管理人员,安全管理主管,班组长,基层员工等

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生命重于泰山
生命重于泰山 ——新时期安全生产全过程管理模式解构

课程模型: 课程大纲 第一讲:掌握安全意识与安全理念 导读:安全管理四大共性问题 1)济轻安全的倾向长期存在 2)生产主体责任落实不到位 3)放式的管理模式根深蒂固 4)全生产的支撑体系不健全 案例分析:十八大以来典型事故分析 一、安全意识提升 测试:测测你的安全意识 1. 马斯洛的需求理论 研讨:什么是安全 2. 事故形成四要素 案例分析:小王的安全谁说了算?——没有安全意识是最大的安全隐患 二、安全管理基本理论 理论一:海因里希法则 理论二:轨迹交叉理论 理论三:变化失误理论 理论四:90法则 理论五:斜坡球效应 理论六:戈麦斯法则 三、杜邦安全管理十大理念 小组讨论:我们的安全理念是什么? 第二讲:构建新时期安全管理模型 一、管理的要义 导入:人是不需要管理的 1. 管理有两手 2. 管理者的影响力 情景演练:安全管理进行时 二、构筑安全管理的四道防线 导入:从事故说起 第一道防线:隐患排查治理 第二道防线:风险分级管控 第三道防线:应急能力建设 第四道防线:安责险 故事分析:《如果是这样》 三、安全管理触点分析 1. 平衡轮分析法 小组讨论:安全管理触点分析 1)确立目标,找到撬动的支点,画出平衡轮,制定行动计划,达成VAK 2)个人/小组展现 第三讲:构建双重预防机制 一、双重预防机制的建设背景 导入:为什么要构建双重预防机制 1)近年来重大事故回顾 2)势在必行,文件要求 1. 双重预防机制的根本意义 1)建设核心理念 2)图说风险控制 3)风险管理的根本原理 4)安全管理的核心理念 2. 构建双重预防机制的根本目的 3. 双重预防机制的关系 4. 双重预防机制的思想与原则 5. 双重预防机制的基本工作思路 案例分析:海因里希因果链与斜坡球效应 二、风险分级管控体系建设 1. 双重预防体系运行程序 2. 基本工作流程步骤 第一步:成立组织机构 第二步:编写体系文件 第三步:组织开展培训 第四步:风险识别评价 第五步:风险点确定 第六步:危险源辨识 第七步:风险评价与分级 三、隐患排查治理体系建设 1. 了解两大体系的关系 1)风险与隐患分级管控流程 2)危险源与事故隐患的关系 2. 隐患排查治理的思维逻辑 3. 安全生产事故隐患分类 4. 隐患分级排查 1)公司级 2)专业级 3)车间级 4)班组级 5)岗位级 5. 隐患排查的内容 1)对象 2)周期 3)隐患排查点分配的操作 4)种类 工具:隐患排查表 标准:判定标准 方法:治理公式 四、安全风险分布图 工具一:绘制风险分布图(一企一图) 工具二:绘制岗位作业风险柱状图 五、双体系事实成果 成果一:双体系实施成果 成果二:风险告知 成果三:档案汇总 小组讨论:双体系实施过程中的常见问题 第四讲:提升应急救援能力 一、应急救援体系搭建 二、应急救援工作原则及事故风险分类 互动:各大事故案例归类 三、应急响应 1. 应急响应分级 2. 应急响应程序 3. 事故应急要求 5. 应急结束 6. 后期处置 7. 保障措施 四、各类事故应急处置 第一类:人身伤害事故 第二类:触电事故 第三类:特种设备事故 第四类:中暑事故 第五类:职业危害事故 五、事故报告程序 六、心肺复苏 现场案例演练:心肺复苏 七、创伤急救 导入:常见创伤类型 第一步:创伤原因分析 第二步:创伤现场评估 第三步:急救步骤(包扎-固定-搬运) ——创伤急救基本技能 现场案例演练:创伤急救 八、各类事故案例应对 案例一:触电 案例二:高处坠落 案例三:机械伤害 案例四:机械伤害 案例五:避免火灾 分享:常见消防器材 案例六:火灾逃生 第五讲:行为改善 一、重新认识安全 1. 安全是口头禅 2. 安全管理的本质 二、行为改善方法与工具 讨论:人为什么愿意违章? 理念:轨迹交叉理论 方法:ABC模型(解释不安全行为) 分享:人生即是选择——舒适区的启示 情景演练:舒适区的选择 分析:人生的四个阶段 工具:弗洛伊德的人格分析图 讨论:重新认识的词语 法则:往上走,向右看 总结:做自律的安全人 案例演练:安全心态的九个指标 总结

课程领域:课程对象:政府机关、企事业单位董事长、总经理、安全总监、全体管理岗位、安全管理人员等 适用行业:煤矿

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