团队建设与管理六项修炼
团队建设与管理六项修炼

破冰:创建公司 导入:互联网+的时代对企业经营管理带来的变化 1. 变化一:纵向去中层 案例:团队管理要向美军学什么 2. 变化二:横向无边界 案例:团队管理要向韩都衣舍学什么 3. 变化三:运行自组织 案例:万科如何推行事业合伙人机制 4. 重回本源,管理变革的目的 第一讲:修炼领导力----获得追随认同 一、打造人设获得认同 1.合理利用情境,暴露缺陷 2.暴露情绪,而非能力缺陷 案例:谷歌公司领导力实验 二、控制情绪获得尊重 1.节制情绪——避免遇到事情惊慌失措,唉声叹气 2.管理团队情绪——越是团队的工作遇到挫折的时候,越需要鼓舞员工 三、构建信任获得权力 1. 在下属面前,和你上级保持一致 2. 不要把自己的决策错误归咎给下属 3. 对下属积极行为的反馈务必及时 第二讲:团队组建---凝聚铁军队伍 一、如何始终招到团队最合适的人? 1. 人岗匹配:传统的面试方法 2. 人人匹配:物以类聚、人以群分 3. 角色匹配:考查应聘者能否承担好相应的团队角色 4. 潜力匹配:招到高绩效员工 二、建设团队的极简方法步骤 1. 明晰组织的任务或者目标 2. 设想完成任务目标所需的团队 3. 评估现有团队成员 4. 设计团队协同 5.制订团队建设计划 三、学会用“心理契约”管理你的下属 1. 了解下属想要什么 2. 让下属看见公司能给他带来什么 3. 让下属清楚你对他的期望是什么 四、建立有效的“心理契约”的注意事项 1. 心理契约是一个循序渐进的过程 2. 上级在心理契约的磨合过程中要主动 3. 要管理下属的预期 工具:心灵契约落地表《个人发展计划表》 第三讲:团队目标管理---锁定正确航向 一、有效制订团队目标 1. 确定目标五原则 1)是谁确定的目标 2)目标必须跟愿景相连接 3)发展一套目标运行程序来随时纠偏或修正目标 4)实施有效目标的分解 5)有效的把目标传达给团队所有人员 2. 活用目标制定的SMART原则 案例:SMART目标实例 3. 设定目标的窍门 4. 目标设定的衡量标准 1)数量标准 2)费用标准 3)实现标准 5. 制定目标需避免的4大陷阱 1)不要制订高不可攀的目标 2)不要过于保守,为万一作准备 3)不要低估你潜力 4)不要保密 二、列出清晰的目标 1. 确定目标完成的日期 2. 列出上述目标所带来的好处 3. 列出完成目标会碰到的问题及解决办法 4. 完成目标需要什么样的知识和技能 5. 为达到目标必须合作的对象 6. 列出符合SMAART标准的目标 练习:如何设定部门工作目标 三、将目标转化为详细的计划 练习:如何制定年度工作计划 四、目标制订的其他注意事项 1.避免闭门造车,扩大参与感 2.避免上下级的命令和强压 3.目标可视化管理 4.注意所有人员对目标的态度 5.管理者百分百相信目标 五、建立目标控制系统 第四讲:团队激励----打造高昂士气 一、走出激励的误区 1. 四种激励方法的关系 2.正视物质激励的保健因素 3.精神激励在现阶段的企业管理中的作用 二、遵守激励的四原则 1.公平原则 2.系统原则 3.时机原则 4.清晰原则 三、活用激励的方法 1. 培养下属对工作的成就感——信任/认可/表扬/赏识 2. 适时为下属承担责任——承担责任 3. 协调下属工作与生活——关心/帮助团队成员 4. 物质基础还要有保障——薪水与升迁 5. 把工作当成是一种兴趣——工作兴趣 6. 对压力的软化——营造工作气氛 7. 最终的解决方案——点燃企业目标与使命 第五讲:团队沟通——亲密人际关系 一、沟通的四个基石 1. 沟通结构:定”事”之前先定”势” 2. 沟通性质:沟通中最容易忽视的分歧性质 3. 沟通目标:沟通实现的价值与成果 4. 沟通风格:风格潜伏着策略 测试:沟通场景测试 工具:沟通行为基本的分类 工具:托马斯-凯尔曼沟通风格模型 二、沟通的三个基础技能 1. 提问:大脑死机时,还能问出好问题 2. 倾听:好好听话,比好好说话更重要 3. 反馈:反馈才能使沟通恰到好处 三、沟通精炼 1. 人际沟通的“三点三线” 1)内容纬度——如何准确表达内容 2)需求纬度——如何击中对方的需求 3)关系纬度——如何维护好人际关系 四、沟通表达实景解析 1. 巧妙化解关键冲突 2. 和气表达不满与疑义 3. 进行表扬与批评 4. 正确做道歉反省 5. 扭转拒绝反对尴尬 6. 柔性说服上级 第六讲:团队教导----赋能团队成长 一、工作教导四阶段法 1. 训练的需要性 2. 多种教导方法的比较 3. 教导方法四阶段的确立 演习:销售门店业绩提升的教练辅导 二、工作分解 1. 工作分解的需要性 2. 示范工作的分解 实务案例研讨 3. 工作分解技巧 三、工作中指导技巧 演练:工作教练Coaching 五、辅导六步骤 1.陈述目的 2.描述问题 3.积极聆听 4.同意问题 5.解决问题 6.员工总结 课程结束

授课对象:各层级管理者

杨志-福州市
目标管理与计划实施
目标管理与计划实施

破冰:分组 案例:英国政府船运奴隶事件 案例:绩效主义毁了索尼吗? 第一讲:认识目标管理----“抓住目标管理的本质” 一、目标管理概述 1. 什么是目标? 2. 什么是目标管理? 3. 目标管理的来源 二、目标管理的工作内容 1. 目标管理工作核心思想 2. 目标管理的好处和缺憾 3. 企业目标管理要做什么? 4. 目标管理三大步 1)制定 2)分解 3)实施 第二讲:目标设定----“建立目标管理体系” 一、从愿景到目标生成 1. 目标、计划和考核的关系 2. 目标的6个来源 二、制定企业的战略目标 1. 企业战略目标五步法 2. 企业目标平衡卡BSC的制作方法 案例:某制造企业的战略目标 案例:某体育用品的战略目标 案例:某房地产企业的战略目标 案例:某商业集团的平衡记分卡 3. 如何制定公司年度工作目标 现场练习:现场填写BSC平衡计分卡 三、制定部门目标 1. 部门指标生成方式 2. 战略的关键成功因素强弱相关分解表 3. 鱼骨分析法 案例:技术部关键成功因素与绩效指标的因果分析 4. 基于工作流程展开横切指标 5.价值树分解:公式展开 沙盘演练:用价值树分解法对 “资产利用率”指标进行分析 四、制定个人目标 1. 基于战略的自上而下的分解 2. 直接分解 3. 基于重点工作任务 4. 基于岗位职责提炼指标提取 练习:各小组实操练习,上台汇报与点评 第三讲:如何设定目标值----“掌握目标实现的基石” 一、目标制定SMART原则 1. S——具体的 2. M——可衡量的 案例:目标具体性和可衡量性示例 3. A——可达成的 案例:年度目标增速下限要求 4. R——相关的 5. T——有时限的 练习:目标设定SMART练习 工具:目标制定后的自检表 二、目标描述 1. 目标分类 2. 目标的描述形式分类(KPI/OKR) 练习:通用岗位的目标的描写现场实操及点评 三、目标值的设定:业务类 1. 设定目标值应考虑的因素 2. 目标值设定的方式 1)命令式 2)博弈式 3)三档式 4)联合基数式 3. 业务目标值三档设计法 1)挑战值 2)基准值 3)必保值 4. 三档目标式运用 5. 联合基数法运用 1)对联合基数法解说 2)对三档式目标值的奖惩机制配套 四、应对目标管理常见难题 1.如何突破现有资源做目标设定 2.如何应对团队成员对目标的沉默 3.如何应对目标多变 第四讲:计划制定、执行与检查---“细化目标实现的步骤” 一、正确认识计划 案例:总也完不成的年度计划 1. 目标和行动计划的区别 2. 计划的定义 3. 计划管理的重要性 4. 计划管理中容易出现的6个问题 二、工作计划制定方法:OGSMT 1. 制订工作计划5步法 第一步:深层思考,阐明你的目的(Objectives) 第二步:分析问题,确定目标(Goal) 第三步:寻找策略(Strategy) 第四步:衡量指标(Measurement) 第五步:行动任务(Tactics) 三、计划管理的实用高效工具 1. 甘特图法 1)甘特图的类型与特点解析 2)甘特图的妙用 案例:15天内完成公司形象画册的策划与设计 演练:如何使用甘特图? 2. WBS法 1)WBS的强大功能与系统推进 2)WBS的运用 演练:如何做复杂计划的WBS 四、策略行动计划表 1. 不再乱作一团:如何解决多部门协作的重点工作做计划 2. 制定策略行动计划表的方法 演练:根据企业实际案例,现场进行操作演练 第五讲:目标跟踪——绩效考核:“评估目标计划完成情况” 一、目标管理与绩效考核密不可分 1. 目标是目的,考核是手段 2. 目标管理是绩效考核的基础 3. 没有明确正确的目标,就无法考核员工 4. 绩效是目标达成的程度 二、绩效考核的主要内容 1. 对目标实现程度的考核 2. 对评价目标进展进情况的考核 3. 对目标难度的考核 4. 对实施手段优劣的评价 5. 对工作态度的考评 三、绩效考核OKR工具的学习 1. OKR与KPI 的区别 2. OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器 3. OKR的指标设置 课堂练习:根据部门工作目标和OKR设计技巧,给部门设置一组OKR指标 4.OKR的日常管理 四、绩效辅导——重在改进 1. 辅导的目的 2. 辅导手段 3. 辅导结果与运用 第六讲:对计划工作的检查复盘——“萃取目标计划得失经验” 一、复盘是什么? 1. 复盘的特征1:与总结的不同之处 2. 复盘的特征2:复盘与PDCA关联 3. 为什么要复盘:联想做复盘的理由 二、复盘的工具讲解 1. 回顾目标 2. 评估结果 3. 分析原因 4. 总结规律 三、复盘引导三阶九步法 1. 精心准备 1)确定复盘的主题、范围、参加人 2)确定复盘会议的时间、地点 3)资料准备 2. 有效引导 1)申明目的、程序与规则 2)顺序研讨 3)收尾总结 3. 推进到位 1)整理分享复盘结果 2)跟进计划,协调解决问题,提供资源协助 3)评估并讨论后续改善措施 四、引导师的工作范畴 1. 有效引导问题 2. 运用引导师的工具 五、复盘后的行动 1)继续做 2)停止做 3)开始做 4)增加做 5)减少做

授课对象:企业中高层管理人员

杨志-福州市
《人人都是项目经理》
《人人都是项目经理》

人人都是项目经理   课程背景: 如今,项目管理能力,已经从专业领域,转变成为了高效能职场人士必须具备的一项通用型职业技能,而作为非专职项目经理的普通管理者,学习并具备项目管理管理的知识及能力,则可以提升其在工作质量交付、过程管理、成本管控等多方面的意识素养,全面提升管理水平,提高团队绩效。 《人人都是项目经理》课程,提炼了专业项目管理PMP内容框架的精华内容,以言简意赅以及故事化的形式,向管理者传授了一套如何“以项目管理的形式理念圆满完成一项工作”的实用技能以及配套的完整、连贯的工具方法。让管理者快速获取并习得项目管理能力精髓,快速提升项目管理能力素养。   课程收益: ● 建立项目式的工作交付思维以及职业意识 ● 全面系统掌握项目管理核心精华方法工具 ● 学会如何从项目交付角度多方面进行思考 ● 全面提升管理水平,提高团队协同的效率   课程时间:2天,6小时/天 课程对象:中基层主管、经理,高潜人员、管培生 课程标签:【项目管理】\【非项目经理】\【非专职】 教学形式:“讲授+引导+案例”为核心,辅以“交互式研讨+实操练习“等方式 课程大纲   第一单元:项目管理总论 一、写给非专职项目经理 1.理解什么叫做“项目” 2.世间万物皆为“项目” 3.每个人都在管理项目 二、项目管理的常规框架 1.项目管理核心模型图 2.常规管理流程的比对 三、项目管理的能力价值 1.提升职业必备的素养 2.对于团队管理的意义 3.每个人都是项目经理 第二单元:从启动到规划 一、当项目开始启动 1.项目的启动时点 2.赋予一种仪式感 3.交付与客户意识 二、启动的注意事项 1.建立关键人思维 2.确定项目的范围 3.列出可能关键人 4.写一份项目纲要 三、进行项目的规划 1.初步划分出阶段 2.找出里程碑事件 3.明确交付物输出 4.编制项目甘特图 第三单元:有效监控执行 一、以变更管理为核心 1.什么叫做项目变更 2.变更管理的重要性 3.时刻注意范围变更 二、项目执行监控要点 1.项目管理的铁三角 2.进度管理面上先行 3.质量管理常抓不懈 4.成本管理常在心间 三、项目团队人员管理 1.注重强调客户意识 2.前置与后置的联动 3.结合‘PDCA’做辅导 4.以交付进度管绩效 第四单元:实现圆满收尾 一、项目收尾完工标准 1.确定最终交付结果 2.编制结果评估报告 二、进行项目复盘改进 1.召开项目复盘会议 2.获取项目改进建议 3.提交项目复盘报告 隶属项目: 项目名称 项目收益 课程体系 职业化MAX 提升管理者综合意识与素养的职业化水平,全面掌握核心管理技能 可实现管培生、高潜人员、中基层人才梯队的系统化培养批量输出 助力企业关键性业务部门快速构建高效能团队 ☐多维复合职业规划设计 ☐PDCA闭环管理能效圈 ☐高效执行力内修外练 ☐问题分析智慧修炼 ☐柔性时间管理平衡式 ☑人人都是项目经理 ☐360°全维沟通力 ☐团队建设连环攻略 ☐高绩效教练成就之路 增值服务: ①项目前期评估、测评与分析报告 ②分阶段混合式学习与人员教练辅导 ③项目咨询报告与成果标准化输出(可定制)

授课对象:中基层主管、经理,高潜人员、管培生

王传庆-南宁市
《情境化带教指导技术》
《情境化带教指导技术》

情境化带教指导技术   课程背景: 带教技术,主要用于指导员工的工作,其主旨是确保能够把一项技能真正“教会”给员工,实现当前业务状态的提升与改善。由于其高频次的应用场景,带教技术是管理者必须掌握的核心能力,没有带教能力的管理者,无法真正发挥人员的潜能,更无法真正激活团队的战斗力。 《情境化带教指导技术》课程,以管理者必须“带好人”作为切入点,以启迪和转变管理者的员工能力培养意识作为优先,在此基础上,辅以系统化的带教方法论和工具技术的学习,最终激活管理者的育人意识,提高在岗辅导能力,增强管理者现场辅导与人员发展方向的粘合度,提高技能指导的有效性,从而最大化的提高人员能力绩效水平。   课程收益: ● 启迪管理者在岗辅导以及“育人”核心意识 ● 掌握带教技术基本原理以及实操方法工具 ● 系统化提高团队的整体能力以及技能水平 ● 增强与员工的粘合度,提高现场管理能力   课程时间:2天,6小时/天 课程对象:中基层经理、高级主管、业务骨干 课程标签:【带教技术】\【在岗辅导】\【教练】 教学形式:“讲授+引导+案例”为核心,辅以“交互式研讨+实操练习“等方式 课程大纲   第一单元:带教中的管理内涵 一、管理流程与能力绩效 1.以“人”为核心的管理流程 2.各节点中人软技能曲线图 3.带教如何推动软技能提升 二、带教与团队建设发展 1.带好一支团队需要“教导” 2.“带”中的领导力综合素养 第二单元:掌握带教核心原理 一、带教过程中的学习属性 1.以系统化的内容作为先导 2.以有效化的教学作为贯穿 3.以落地化的结果作为追求 二、如何制作编制带教脚本 1.为什么一定要写带教脚本 2.带教脚本写作标准化模板 3.实战五步法编写带教脚本 三、单一化带教的实操流程 1.抓住带教的“起点”:心态 2.业务难点做“坑”引发兴趣 3.如何有声有色做好“讲解” 4.激活员工动手与动脑能力 5.用“参与感”做好带教复盘 第三单元:多情境下带教应用 一、常规与“非”常规的带教 1.面对面是带教的主题特征 2.敏捷时代带教的更高要求 二、线上与远程的带教场景 1.大部分时间不见面的团队 2.在线带教场景的主要特征 3.“定引发反”四步连贯模式 4.做好持续性跟踪指导结果 三、针对不同能力层的带教 1.专业热点能力层的带教法 2.通用软技能如何进行启迪 3.潜力型能力正确打开方式 第四单元:做好员工能力管理 一、建立员工带教学习档案 1.学习档案仪式感增强作用 2.学习档案的主要数据维度 3.学习档案的记录以及更新 二、成长与绩效的挂钩机制 1.挂钩机制的双向约束作用 2.绩效挂钩分成比例的设定 3.让员工参与标准制定过程 4.持续做好学习型团队构建 隶属项目: 项目名称 项目收益 课程体系 敏捷 · 传帮带 实现团队管理模式的敏捷化转型,全面提升管理效率 构建基于思维的员工技能提升传帮带敏捷模式 打造一支积极拥抱变化,可实现业务快速响应的高效能团队 ☐敏捷管理转型指南 ☐岗位学习地图敏捷设计 ☐智慧经验萃取敏捷范式 ☐极简课程开发与设计 ☐动态化岗位传帮带部署 ☑情境化带教指导技术 ☐敏捷团队教练 增值服务: ①项目前期评估、测评与分析报告 ②分阶段混合式学习与人员教练辅导 ③项目咨询报告与成果标准化输出(可定制)

授课对象:中基层经理、高级主管、业务骨干

王传庆-南宁市
《工作问题分析改善智慧》
《工作问题分析改善智慧》

工作问题分析改善智慧   课程背景: 问题分析,是管理者必须具备的基本素养,也是面对变化以及挑战时,最核心能力之一,只有客观、全面、系统同时具备深度的问题分析,才能够拨开问题的层层表象,寻找问题的真正诱因,从而制定匹配的策略实现问题的解决和改进,因此,问题分析能力的系统化训练,对管理人员的综合能力提升,有着至关重要的意义。 《工作问题分析改善智慧》课程,采用基于业务真实问题导向的教学设计原则,归纳总结了以往问题分析能力教学过程中所出现的一系列难点,从“定义问题”这一个容易被忽略的关键点出发,优先提升管理人员的问题主动发现和风险意识,并结合树状图、鱼骨图、矩阵量表等经典分析工具,深入浅出,让管理者在短时间内,有效习得问题分析的智慧内核,最终实现问题分析与解决的意识能力全面提升。   课程收益: ● 建立问题发现意识,学会正确的定义问题 ● 全面系统掌握原因分析的向下分解图示法 ● 掌握如何基于业务现状做出解决措施决策 ● 提升业务多维度思考的敏锐度与前沿意识   课程时间:2天,6小时/天 课程对象:中基层主管、经理,高潜人员、管培生 课程标签:【问题分析】\【逻辑思维】\【策略决策】 教学形式:“讲授+引导+案例”为核心,辅以“交互式研讨+实操练习“等方式 课程大纲   第一单元:如何发现与定义问题 一、问题分析的职业素养 1.优秀的管理者如何思考 2.客观地面对事实与现状 3.秉承全面、深入与细致 二、如何真正的发现问题 1.问题的绝对值定义公式 2.人是衡量问题的“尺度” 3.养成“还不够好”的意识 三、学会区分问题的类型 1.问题类型对执行的意义 2.先识别问题的轻重缓急 3.准确区分三种问题类型 第二单元:分析能力的底层逻辑 一、形式逻辑基本原理 1.概念与问题定义的关系 2.演绎和归纳的分析作用 3.养成严谨文字描述习惯 一、金字塔:MECE法则 1.MECE的核心概念阐述 2.金字塔原理的多种形态 3.时刻强化的MECE意识 第三单元:原因分析向下分解法 一、正常分解模式 1.如何选取分析维度 2.尽量规避“双因素” 3.适当到达分解层级 4.如何区分主要原因 一、反推模式应用 1.预判与假设的思维 2.用归纳演绎法判断 3.适当接受“不完美” 一、跳出模式应用 1.养成“可能性”意识 2.跳出维度的相关性 3.批判性思考的价值 四、图形场景选用 1.鱼骨图的典型应用 2.树状图的分析优势 3.流程图如何做分析 4.思维导图工具使用 第四单元:制定解决措施与决策 一、确定解决方向 1.注意识别思路与措施 2.描述措施的正确方法 3.养成“聚焦”的好习惯 二、主思路拆解法 1.主思路在一到三之间 2.拆分至具体措施为止 3.结合资源做措施归纳 三、矩阵权重法则 1.直接做具体措施列举 2.提炼关键词进行归纳 3.划分权重维度并计算 4.选择措施并制定计划 隶属项目: 项目名称 项目收益 课程体系 职业化MAX 提升管理者综合意识与素养的职业化水平,全面掌握核心管理技能 可实现管培生、高潜人员、中基层人才梯队的系统化培养批量输出 助力企业关键性业务部门快速构建高效能团队 ☐多维复合职业规划设计 ☐PDCA闭环管理能效圈 ☐高效执行力内修外练 ☑问题分析智慧修炼 ☐柔性时间管理平衡式 ☐人人都是项目经理 ☐360°全维沟通力 ☐团队建设连环攻略 ☐高绩效教练成就之路 增值服务: ①项目前期评估、测评与分析报告 ②分阶段混合式学习与人员教练辅导 ③项目咨询报告与成果标准化输出(可定制)

授课对象:中基层主管、经理,高潜人员、管培生

王传庆-南宁市
《高绩效教练成就之路》
《高绩效教练成就之路》

高绩效教练成就之路   课程背景: 如果说,一位优秀的管理者,必须具备一项终极技能,那么教练技术,必然是唯一的选择。教练式管理,目前已经成为企业和组织发展的共识,如何培养管理者的教练能力,如何转变传统的管理思维,做好教练式管理转型与能力提升,是团队管理者的必修课,也是企业需要长期重视和解决的组织发展问题。 《高绩效教练成就之路》课程,以“潜能发展”作为中心,围绕这新一代员工已经成长,企业员工整体素养和能力升级大背景下,如何真正激活内在潜能和职业动机作为切入点,为管理者提供了一套适合当前业务发展以及人员能力状态的,可快速掌握的高绩效教练系统工具,全面激发人的潜能,助力能力提升与绩效改进,成就卓越之路。   课程收益: ● 转变传统管理观念,学习教练式管理风格 ● 掌握高绩效教练辅导模式的核心原理方法 ● 提高业务场景下,进行针对性教练的能力 ● 更好的整合团队潜能,提高向心力和效能 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:中基层经理、高级主管、业务骨干、高潜人员 课程标签:【教练技术】\【高绩效】\【团队建设】 教学形式:“讲授+引导+案例”为核心,辅以“交互式研讨+实操练习“    课程大纲   第一单元:掌握教练的基本原理 一、理解什么是教练式管理 1.“教练”是什么,会是什么? 2.教练式管理者的核心角色 二、教练的底层依托和机制 1.人的潜能以及改变的可能 2.教练的本质及其真正意义 三、实现教练动作的“形式” 1.提问是最主要的表现手法 2.潜能教练流程模型GROW 第二单元:教练模型标准式体验 一、G:目标对于教练的双方 1.如何做抽离角色看待目标 2.启迪被教练对象设定目标 二、R:针对现状的客观挖掘 1.难的不在于现状,在内心 2.如何全面的阐述现状本身 三、O:给予引导而不是答案 1.假如你已经知道正确答案 2.针对性的分析依然不可缺 四、W:学会承担并共同行动 1.管理与领导者角色的回归 2.行动中的培伴及有效指导 第三单元:高绩效与领导力发展 一、新时代下领导者的新挑战 1.人员素养的全面升级强化 2.更开放的连接已不可或缺 二、教练式领导力的阶梯升级 1.在放下中学会拿起与重生 2.教练式领导者的四大特质 第四单元:管理者教练转型指南 一、学会看入人里,看出自己 1.学习强化对“人性”的理解 2.客观的进行自我缺陷评估 二、专业技能与软性技能并重 1.教练不可脱离岗位专业性 2.围绕“心”,做好能力提升 隶属项目: 项目名称 项目收益 课程体系 职业化MAX 提升管理者综合意识与素养的职业化水平,全面掌握核心管理技能 可实现管培生、高潜人员、中基层人才梯队的系统化培养批量输出 助力企业关键性业务部门快速构建高效能团队 ☐多维复合职业规划设计 ☐PDCA闭环管理能效圈 ☐高效执行力内修外练 ☐问题分析智慧修炼 ☐柔性时间管理平衡式 ☐人人都是项目经理 ☐360°全维沟通力 ☐团队建设连环攻略 ☑高绩效教练成就之路 增值服务: ①项目前期评估、测评与分析报告 ②分阶段混合式学习与人员教练辅导 ③项目咨询报告与成果标准化输出(可定制)

授课对象:中基层经理、高级主管、业务骨干、高潜人员

王传庆-南宁市
《岗位学习地图敏捷设计》
《岗位学习地图敏捷设计》

岗位学习地图敏捷设计   课程背景: 一名优秀员工的养成与塑造,需要完善的能力支撑,尤其在快速变化的时代,团队成员的学习能力至关重要,如何基于业务的现状实现响应,如何更好的交付产品服务,如何进行决策等等,都需要具备一系列的能力要素。如何让员工的能力成长,更符合业务现状要求,同时又能基于现状进行快速的调整匹配,是管理者必须具备的核心能力。 《岗位学习地图敏捷设计》课程,以“敏捷”Scrum框架,作为开发的核心理念,教会管理者如何基于业务形态和现状进行岗位学习地图的设计,简单、快速、直接的方法论,让每一位管理者在掌握设计工具方法的同时,更深刻的理解了“学习”本身,对于员工能力成长以及团队建设的真正意义,全面助力绩效改进与提升。   课程收益: ● 掌握完整的学习地图敏捷设计工具及方法 ● 为管理模式注入基于敏捷的人才发展基因 ● 全面重塑与转变管理思想强化“育人”思维 ● 提升管理效率加速团队及员工的能力成长   课程时间:2天,6小时/天 课程对象:中基层经理、高级主管、培训管理者 课程标签:【学习地图】\【开发设计】\【敏捷管理】 教学形式:“讲授+引导+案例”为核心,辅以“交互式研讨+实操练习“等方式   课程大纲   第一单元:能力、绩效与学习路径 一、绩效与能力的真实关系 1.管理中的绩效路径曲线 2.决定员工绩效的三板斧 3.卓越绩效的加减法公式 二、传统能力培育模式误区 1.普遍放羊式培育的根源 2.专业性缺失的执行限制 3.体系化培育的超载负担 三、学习地图让培育可落地 1.管理者都可操作的培训 2.学习地图敏捷化的回归 3.优秀管理的“育人”要素 第二单元:敏捷学习地图整体规划 一、基于关键任务的业务流程 1.管理者流程思维的重要性 2.任何岗位均有唯一的流程 3.流程普遍特征:动作+结果 二、纵向切割:关键任务节点 1.关键任务须围绕当前业态 2.找出核心的客户交付结果 3.任务节点的时线联排方式 三、横向拓宽:执行分解动作 1.如何精准的定义动作步骤 2.以人员的起点行为做底线 3.学习地图规划网络图输出 四、学习地图快速输出双刀流 1.用思维导图整理规划思路 2.如何使用EXCEL输出规划 第三单元:学习地图动态性能赋予 一、动态性能的功能指向作用 1.员工核心能力的两个层面 2.成年人学习法则以及规律 3.管理者对员工的学习管理 二、在学习地图中加入软技能 1.重视软技发展能刻不容缓 2.软技能让学习地图柔性化 3.软技能能力模型的多维度 三、精简化能力分级标准输出 1.能力分级三大原则与禁忌 2.分级标准描述的基本要求 3.整理并输出全版学习地图 4.输出版式的调整以及技巧 第四单元:学习地图敏捷迭代管理 一、学习地图的知识管理功能 1.知识管理趋势与核心作用 2.常规知识管理的三大方面 3.本地化与网络化知识管理 4.学习地图迭代与共创维护 二、基于学习地图促人员提升 1.管理者如何履行辅导职责 2.基于学习地图快速出教材 3.围绕业务做学习活动设计 4.员工能力成长度敏捷评估 5.以管理视角回看学习地图 隶属项目: 项目名称 项目收益 课程体系 敏捷 · 传帮带 实现团队管理模式的敏捷化转型,全面提升管理效率 构建基于思维的员工技能提升传帮带敏捷模式 打造一支积极拥抱变化,可实现业务快速响应的高效能团队 ☐敏捷管理转型指南 ☑岗位学习地图敏捷设计 ☐智慧经验萃取敏捷范式 ☐极简课程开发与设计 ☐动态化岗位传帮带部署 ☐情境化带教指导技术 ☐敏捷团队教练 增值服务: ①项目前期评估、测评与分析报告 ②分阶段混合式学习与人员教练辅导 ③项目咨询报告与成果标准化输出(可定制)

授课对象:中基层经理、高级主管、培训管理者

王传庆-南宁市
《动态化岗位传帮带部署》
《动态化岗位传帮带部署》

动态化岗位传帮带部署   课程背景: 传帮带,是提升人员技能、提高绩效水平最直接的能力培养方式,能与业务形态进行有效的融合,实现有效跟岗辅导,是传帮带机制的最大优势特点,并且,也是培训最终落地的能够采取的最终形式,因此,传帮带在管理中,发挥着不可替代的关键性作用,传帮带做的好与坏,都将直接反应团队的能力绩效水平、执行力以及凝聚力。 《动态化岗位传帮带部署》课程,以“嵌入式”作为主体契合点,站在管理人员“易操作的角度”,将传帮带系统做了精简和优化,并结合敏捷管理思维,形成一套动态化的,可以结合业务现状变化而进行快速传帮带部署体系,帮助管理者、团队和组织更快更好的实现人员在岗辅导、能力水平快速提升,加速人才培养步伐,最终提升整体绩效。   课程收益: ● 转变观念,提升人员带教和跟岗管理意识 ● 掌握动态化传帮带部署的完整方法论工具 ● 提高管理者教练意识,激活“育人”积极性 ● 加速团队能力的提升,实现绩效持续改进   课程时间:2天,6小时/天 课程对象:中基层经理、高级主管、业务骨干、培训管理者 课程标签:【传帮带】\【在岗辅导】\【带教技术】 教学形式:“讲授+引导+案例”为核心,辅以“交互式研讨+实操练习“等方式   课程大纲   第一单元:每时每刻的传帮带 一、走出传统传帮带的误区 1.“放羊式”传帮带的普遍性 2.羊、牧羊人还是草的问题? 3.传帮带是管理体系化系统 二、新时代趋势下的传帮带 1.敏捷思想催生多样化带教 2.传帮带与管理改善的嵌入 3.执行力与凝聚力终极保障 第二单元:构建传帮带资源库 一、传帮带必须有“料”可传 1.无“料”可传是形式化诱因 2.传帮带本质上是知识管理 二、快速打造传帮带资源库 1.岗位标准化材料迅速规整 2.基于场景搭建资源库架构 3.补足与填充柔性材料内容 三、输出核心基础带教材料 1.基础带教材料的主要作用 2.基于场景的材料编制方式 3.多样形式的材料输出运用 第三单元:嵌入带教任务系统 一、把管理中的带教管起来 1.无“料”可传是形式化诱因 2.传帮带本质上是知识管理 二、针对新人的传帮带要求 1.进行基础带教材料的定制 2.做好传帮带意识整体宣贯 3.强调带教成果的输出意识 三、师傅选拔、管理和考核 1.必须针对“师傅”进行考核 2.做“师傅”是管理职责之一 3.基础的初步带教能力训练 四、任务式管理及带教监督 1.师傅徒弟做好“双向”检核 2.提升传帮带集体“参与感” 第四单元:形成教练管理体系 一、加入“周期式”集体训练 1.带入并强化技能竞赛意识 2.用PK促进师傅的能力提升 3.有战斗力的“学习型团队” 二、结合教练技术做“辅导” 1.员工高绩效的“潜能激活” 2.经典GROW教练技术运用 3.成为一名教练式的管理者 三、迭代与优化传帮带系统 1.传帮带系统的“动态”属性 2.系统迭代升级的三把尖刀 3.让传帮带更趋向“敏捷化” 隶属项目: 项目名称 项目收益 课程体系 敏捷 · 传帮带 实现团队管理模式的敏捷化转型,全面提升管理效率 构建基于思维的员工技能提升传帮带敏捷模式 打造一支积极拥抱变化,可实现业务快速响应的高效能团队 ☐敏捷管理转型指南 ☐岗位学习地图敏捷设计 ☐智慧经验萃取敏捷范式 ☐极简课程开发与设计 ☑动态化岗位传帮带部署 ☐情境化带教指导技术 ☐敏捷团队教练 增值服务: ①项目前期评估、测评与分析报告 ②分阶段混合式学习与人员教练辅导 ③项目咨询报告与成果标准化输出(可定制)

授课对象:中基层经理、高级主管、业务骨干、培训管理者

王传庆-南宁市
《导师制项目混合设计与运营》
《导师制项目混合设计与运营》

导师制项目混合设计与运营   课程背景: 导师制,是基于结构化传帮带的学习项目,主要用于指导新员工的入职工作,培育专项能力提升,帮助人员实现岗位能力的持续成长,助力业务状态的提升与改善。但如何有效设计可快速运转的导师制项目,尤其针对不同的业务单元,管理者如何结合业务进行针对性设计,一直是难以攻克的难题。 《导师制项目混合设计与运营》课程,以“项目”作为主体思维,以产品设计和运营作为主轴,从管理者就是导师,以思维素养并行的角度,结合学习设计体验,传递了一种易操作、快速落地的导师制学习项目设计方法论。   课程收益: ● 掌握系统化的导师制项目设计方法与流程 ● 掌握传帮带技术与导师制结合的关键要点 ● 系统化提高导师项目整体运营能力和水平 ● 增强导师能力,提高项目与业务的粘合度   课程时间:2天,6小时/天 课程对象:部门经理、HR负责人、导师制项目经理 课程标签:【导师制】\【传帮带】\【学习项目】\【设计运营】 教学形式:“讲授+引导+案例”为核心,辅以“交互式研讨+实操练习“等方式 课程大纲   第一单元:导师制项目的基础认知 一、导师制与传帮带 1.为什么企业一定要做导师制 2.导师制和传统传帮带的区别 二、导师制基本概况 1.开展导师制的正确时机把控 2.知名企业导师制执行的标杆 第二单元:场景的导师制难题窘境 一、企业导师制的普遍难题 1.职能的一厢情愿与被迫放羊 2.一时而过的激情难以持久性 二、导师项目设计关键要素 1.文化以及思维模式的影响力 2.导师体系与辅导技术的联动 3.师徒关系以及激励系统融合 第三单元:混合式导师制项目设计 一、目标与方案的准确定位 1.基于部门业务流程识别需求 2.分析判断构建项目的必要性 3.导师制方案目标的编写要领 二、师与徒究竟应如何选拔 1.优秀的导师应该具备的标准 2.徒弟选择应遵循的核心原则 3.如何进行项目运营的冷启动 三、项目学习资源混合开发 1.从传帮带系统提取学习资源 2.分拆线上线下的阶段性内容 3.集合业务进行导师专项训练 4.形成导师手册以及出师标准 四、有效的考评与激励体系 1.考评的多维度数据分析处理 2.设计匹配好现状的激励规则 第四单元:导师制运营的难点攻坚 一、项目难点的挑战与克服 1.抚平以往失败所带来的伤痛 2.转变导师制无用的误区思想 二、HR在导师制中有效作为 1.从管控与命令到服务性支撑 2.以少量试点为攻坚的突破口 3.用心连接项目中的每一个人 4.持续性评估复盘改进做推动

授课对象:部门经理、HR负责人、导师制项目经理

王传庆-南宁市
《传帮带教材开发与管理》
《传帮带教材开发与管理》

传帮带教材开发与管理 课程背景: 传帮带教材,是传帮带系统的核心必备要素,但企业在执行传帮带过程中,往往对教材设计缺乏足够的重视,尤其是将传帮带教材的开发与课程开发混为一谈,最终导致人员能力提升场景的混淆,降低了传帮带执行的效率,从而延长了人员成长的周期,对能力和绩效提升产生直接影响。 《传帮带教材开发与管理》课程,以“针对性开发,场景化定制,常规化使用”作为主要诉求,以极简和敏捷迭代作为其核心思想,专注于解决如何通过有效的教材和辅助材料,帮助带教人员提高工作指导的效率,提高传帮倒执行的场景有效性,进而以知识管理的形式,实现对传帮带系统输出的有效支撑。   课程收益: ● 真正实现传帮带教材术与业务的有效融合 ● 掌握传帮带教材开发的完整思维方法工具 ● 提高管理者执行传帮带的现场化场景效率 ● 为传帮带,构建完整优良的知识管理载体   课程时间:2天,6小时/天 课程对象:部门经理、业务骨干、带教人员、导师 课程标签:【传帮带】\【开发】\【知识管理】\【手册脚本】 教学形式:“讲授+引导+案例”为核心,辅以“交互式研讨+实操练习“等方式   课程大纲   第一单元:传帮带的资源支撑系统 一、传帮带执行常见的低效点 1.误以为会做,就等于能教好 2.教授指导过程中的随意性 3.缺乏带教动作的记录改进 二、传帮带学习资源的双轴承 1.岗位传帮带的学习路径图 2.完善的带教脚本与教材库 第二单元:传帮带教材的敏捷开发 一、基于敏捷思维的开发法 1.TOP传帮带教材开发模型 2.基于场景进行敏捷化设计 二、三步输出个性教材脚本 1.应知应会要点的选取抉择 2.问题与难点把控如何描述 3.确认解决方案的思维技巧 三、脚本与教材库建立管理 1.基于动态原则来进行编排 2.脚本内容有效连续性审核 3.教材的顺序编排与灵活性 第三单元:整体化技术性大纲编排 一、带教人员技术大纲编排 1.阶段性模块的导入与连接 2.如何确定阶段性有效目标 3.各阶段内容的编写与聚焦 二、学徒人员技术大纲编排 1.学徒人员的侧重点与差异 2.基于问道技术的内容填充 第四单元:传帮带教材电子化应用 一、敏捷小P微课制作法 1.单页P的微课讲解框架 2.快速制作小P微课视频 二、传帮带电子材料传递 1.如何有效应用电子材料 2.基于辅助,而不是替代 3.时刻提醒及时传递原则 4.师徒关系的在线维护法

授课对象:部门经理、业务骨干、带教人员、导师

王传庆-南宁市
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