《撸起袖子干业绩——打造销售团队高效执行力》
《撸起袖子干业绩——打造销售团队高效执行力》

第一讲:销售管理者领导团队执行力 一、执行力是什么——以绩效为导向,以目标为第一 1. 管理者眼里的执行 2. 纵向/横向执行 3. 有效沟通 二、8种情况管理不当导致执行力欠佳 1. 虎头蛇尾 2. 朝令夕改 3. 缺少针对性、可行性 4. 死抓条款,不知变通 5. 不会把工作分解汇总 6. 没有人监督,也没有监督方法 7. 忘了改造人的思想和心态 8. 没有形成凝聚力 三、高效执行力的三个原则 1. 按章办事 2. 提请修改 3. 建议制定 四、管理者想要的执行结果 1. 态度≠结果 案例分享:小李给公司造成的损失 2. 职责≠结果 视频案例:杜拉拉被训 3. 任务≠结果 案例分享:买火车票的任务 五、任务与结果不可分离 第二讲:提升销售自我执行力 一、执行力的平庸怪圈行为 自我测试:你的百分百执行力 二、销售失败者与成功者的态度 练习:责任思维 三、培养11种销售工作态度,提高执行力 1. 危机意识/点燃热情 2. 明确职责/赢在责任 3. 自我激励/拒绝拖延 4. 心存感激/双赢心态 5. 注意细节/自动自发 6. 不只是为了薪水而工作 四、销售执行力的十六字原则 结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复 五、销售成功执行力的三要素 要敢(不在乎条件)、要快(勤奋努力)、要对(盯准目标) 六、个人执行力提升秘诀 1. 凡事有人负责 2. 凡事有章可循 3. 凡事有据可查 4. 凡事专人检查 案例分析:你在执行中的职业化行为 工作模板:建立销售流程模板 第三讲:提高销售团队执行力的措施 一、从打麻将的行动力看销售团队执行力 1. 团队:时间观念、目标执行、团队精神 2. 个人:工作环境、坚持不懈、心境态度 3. 战略:专业技能、分享总结、战术策略 测试:销售团队执行力 游戏:团队执行力就这样失败了 二、销售团队中的三不、三帮原则 1. 三不:不与上级争名、不与同级争功、不与下级争利 2. 三要:帮上级争名、帮同级争功、帮下级争利 三、激励在团队管理中的重要性 案例分享:恒大足球的崛起 四、执行力的四十八字真经 第四讲:团队文化建设实施意见 一、统一认识(文化建设是团队的力量源泉) 视频案例:海尔砸冰箱 二、明确目标 1. 优化销售团队管理思想,提升销售团队管理水平 视频案例:许三多争荣誉 2. 梳理形成销售团队文化建设规划 3. 提高团队的凝聚力、执行力和战斗力 三、掌握方法 1. 销售团队文化建设“四步走” 视频案例:胡雪岩定规矩 2. 销售团队文化建设“三层抓” 视频案例:送别老班长 四、明晰要求 团队文化从三方面建立:全员参与、加强领导、长期培育 视频案例1:《亮剑精神》 视频案例2:《柳传志被罚站》 视频案例3:《新兵入队》 头脑风暴:建立我们的销售团队文化

授课对象:销售人员、销售管理者、业务员、销售助理

杨三石-西宁市
《头狼领导思维——卓有成效的管理者》
《头狼领导思维——卓有成效的管理者》

第一讲:角色转换认知 导入:你被提拔成销售经理,手底下管着十几个人,突然老大找你谈话,说你手底下的人都对你不满意,你满腹委屈,心想你都是按你的前任经理的方法在管人,怎么大家还不满意?一、定位自己的新身份 1. 销售管理者所扮演的角色 1)管理者 2)领导者 3)人事管理者 4)参与者 5)救火员 6)联络员 2. 销售管理者的工作职责 3. 自我了解管理风格(DISC) 1)D掌控型——结果/控制/职权 2)I影响型——赞誉/互动/认可 3)S稳定型——稳定/安全/忍让 4)C谨慎型——完美/有序/刻薄 测试:DISC测试 二、调整最佳职场状态 1. 销售管理者的三项能力——管理能力、执行力、领导力 2. 销售管理者的七项工作原则 1)请示工作——说方案 2)汇报工作——说结果 3)总结工作——说流程 4)布置工作——说标准 5)关心下级——问过程 6)交接工作——讲道德 7)回忆工作——说感受 案例测试:你是否是个合格的管理者 3. 销售管理者的七种心态 案例分析:新上任的马经理哪错了? 三、目标制定及实施流程 1. 目标来源——猜一下我的953728 2. 目标设定——SMART原则 3. 目标管理——BSC四个维度+六个导向=目标 个人练习:一分钟写下你的小目标 4. 目标分解——由远及近,由大到小 5. 目标实施——PDCA循环 6. 检验目标——以目标为第一,以绩效为导向 7. 工作执行——计划工作 个人实训:制作一份门店工作计划表 第二讲:提升自己卓越领导力 导入:你的下属都习惯叫你领导,可是突然有一天被你偷听到他们谈话,却说你一定领导的样子都没有,也没做到领导该做的事,回家的路上,你一直思考什么是领导? 1. 管理与领导的区别 2. 领导=带领+指导 3. 领导工作的过程示意图 4. 领导力是使他人自愿追随,完成组织目标 5. 关于领导力的一些错误观念 6. 领导者应该做些什么 1)解决冲突 2)听从指示 3)积极配合 4)承诺献身 7. 领导六重修炼 1)重视价值:我能贡献什么 2)注重执行:用结果说话 3)拥抱责任:责任胜于能力 4)知行合一:说到就做到 5)绝对到位:到位力度等于发展速度 6)团队智慧:利他就是利己 角色扮演:担当合格的领导 第三讲:建立领导模型 导入:今天开晨会大家又都不发言,一大早销售团队就显得死气沉沉,没有任何斗志,下班时相互打个招呼就各自走了,你作为团队的领导者,你是不是应该给大家建立一个目标愿景? 讨论:你的销售团队属于哪一种? 一、团队核心领导力——共启愿景、激励人心、有效沟通 二、愿景:凝聚销售团队的法宝 1. 愿景是什么?愿望+前景 2. 销售愿景的重要性 3. 销售要通过5步建立愿景 4. 成功销售团队愿景的特征——清晰、持久、独特、服务 四、销售团队愿景六问 五、团队中的沟通:赋予快乐的源泉 1. 销售团队沟通与协作需要的五种思维 1)全责思维 2)钥匙思维 3)刨根思维 4)明确思维 5)换位思维 2. 销售团队的个人沟通的目标——达成共识,鼓舞他人行动 视频案例:落选的民兵队长 3. 我们要学会沟通过程的编码、解码、反馈 4. 沟通的策略(说对方想听的,听对方想说的) 1)如何与上司沟通 2)如何与下属沟通 5. 激励,提高团队执行力 1)销售团队激励三有:人人有利、人人有为、人人有责 2)个人马斯诺理论需求 3)销售团队间激励的三种方法:赞美激励、指导激励、关心激励 4)销售团队激励的关键策略 a即时性、不过夜、短期性 b创造感动、制造危机 c没有紧迫感、就没有行动 互动游戏:你说我猜,建立默契 第四讲:领导力策略 导入:你手下现在有十几个人了,可是每个人在团队中扮演的角色都不同,可是怎么让每个人都能在团队中发挥作用呢?小马总有些离谱的想法,你是不是该和他谈谈了? 1. 团队融炼:让1+1≥2 2. 团队行为演变进程 工作群体→伪团队→潜在团队→真正团队→出色团队 3. 团队建设原则 1)确定团队规模 2)完善成员技能 3)有效分配角色 4)树立共同目标 5)建立绩效评估与激励体系 6)培养相互信任精神 4. 团队中都会有的9种角色 慧眼识鹰:48字真经 数据模型分析:分析团队各类成员的行为

授课对象:管培生、主管、销售经理、销售助理、储备干部

杨三石-西宁市
致简的管理
致简的管理 共赢的艺术—MTP中高层管理力训练

第一篇:基石——组织及自我管理 第一讲:站在组织理解管理 一、管理的目的——达成组织的目的、目标 案例:阿里的社会性——愿景“让天下没有难做的生意” 案例:阿里的经济性——基于四大难题,提供产品和服务,为客户创造价值: 二、管理与人力资源:认识人的三个层面 第一层面:道具的、被动的 第二层面:态度的、动机的 第三层面:合理的、认知的 三、管理的三大特征 1. 有效果(正、快、安、乐) 2. 经济的(消除失衡、浪费、不合理) 3. 有效率的(有效果/经济的) 第二讲:角色认知——正确站位担责 一、管理者的立场与职责 1. 对上:代表部属辅助上级 2. 对下:代表组织管理资源(人等组织资源) 3. 客户:代表组织彰显影响(供应商、客户、同行) 4. 同级:代表所属部门立场,从组织整体进行担当和协同 5. 目标连锁:实现纵横事务联通,指向组织目的、目标实现 6. 管理者的不当角色及观念 1)面对部属:妄自尊大的“土皇帝” 2)面对上级:过于“民主”的“民意代表” 3)面对外部:成为没有身份的“自然人” 4)面对同级:独霸一方的“诸侯王” 二、管理者必备的6大技能 案例:泰勒与老妇人 1. 达成的意愿:承诺目标、路径、合作 2. 打破现状:以变应变、以变提效、以变促动 3. 效益意识:投入不变,扩大产出;产出不变,控制投入、同时控制投入扩大产出 4. 科学方法:明确目的-掌握事实-根据事实思考-采取对策-实施-确认 5. 健全判断:感觉、直觉-经验-原理原则-伦理价值观 6. 有意识管理:有意识的推动以上5中意识施行管理 第三讲:组织管理——高效的组织运作 一、何谓组织——组织=【人的组合】+【业务的组合】 二、组织运作四原则 原则一:职务的确定——命令系统的统一 案例:对张企划主管的指示 原则二:职务意识的形成——控制的幅度 案例:劳务课的现状 原则三:职务认知的整合——主办人意识的形成 案例:新任务 原则四:授权——自主性与创造性的发挥 案例:洪主管的不满 第四讲:时间管理——高效工作 案例:管理者一周工作事务分析——时间都去哪了 1. 认识管理者的有限性:时间的/精力的/身体的 2. 建立正确的时间观:以有限的投入寻求工作成效的最大化 3. 掌握正确的时间管理法:区别主动性工作与应对性工作,分类轻重缓急事项 课堂演练:管理者工作梳理 视频学习:忙碌的职业经理人 工具:主动/应对性事务罗列分类表、轻重缓急四象限法 第二篇:效能——工作提升篇 第一讲:计划——以确定应对不确定 1. 计划制定中存在的问题 2. 计划需制定的5大步骤 工具:特性要因图、计划制定表 案例:新产品的生产 1)明确目的 2)掌握事实 3)根据事实做出判断 4)制定计划 5)决定计划 工具:特性要因图(4M1E)\SMART法则\5W2H计划制定法 第三讲:控制与分配——实事求是,以终为始 1. 工作分配——适才适所、适才适用 案例:谁能胜任CEO的司机 2. 命令传达——传达信息、传递信心 3. 情景命令——减少权利、增加责任 案例:C罗与队友 4. 控制的四大步骤 步骤一:明确目的、建立基准 步骤二:掌握事实、观察测试 步骤三:对比基准、分析差异 步骤四:解决问题、修正优化 5. 良好控制的三技巧 案例:杀不死的蚊子 6. 自主控制—目标共有、现状共有 第四讲:协调——灵活整合,寻求一致 一、协调的目的/效果 目的:向量合一、方向一致、目标趋同 效果:减少重复与浪费,消除矛盾与隔阂,增加共识与互信 二、协调的形式和手段 1. 重要的事情:当面协调(重视) 2. 复杂的事项:书面协调(周全) 3. 常规的事项:电话协调(效率) 三、协调的方法:目的—对象—内容—途径 案例:设备科与生产科纠纷的处理 四、协调的两大类型——对话式、整合式 案例:采购与业务的纠纷 第五讲:沟通——信任建立的桥梁 一、沟通的种类——商务沟通、职场沟通 二、心沟通的三大方面 1. 接受对方的意图和状况(没有对错) 2. 理解对方的情绪和感受(没有好坏) 3. 接纳对方的认知和看法(没有高低) 案例:李主管的项目总结报告 三、沟通的类型及优劣比较 1. 面对面沟通 2. 书面沟通 3. 电子信息设备沟通 第六讲:定位——问题分析与解决 一、升级问题,以不变应万变 1. 以变治变——推动组织变革,使组织适应、相应时代的变化 2. 以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善,提高组织的运作效率 3. 以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等,不断激发成员的活力与干劲 案例:吉利\海尔\华为的问题文化 二、挖掘关键问题 1. 问题的分类及处理次序——救火类→改善类→预测类 案例:扁鹊见魏文王 2. 管理者提不出问题的4种原因 1)立场不明,站位不准 2)标准缺失,标准过低 案例:产品运输问题是谁的错 3)安于现状,思维固化 案例:格力的新进大学生现场实践提问题 4)搪塞责任,不愿面对 3. 管理者问题意识强化需注重的四大方面 1)人们认知变化与社会发展 2)同行发展状况与行业趋势 3)管理角色责任和使命意识 4)部属行为状况与变化异常 4. 部属问题意识欠缺原因及管理者的影响 5. 部属问题意识启发4方法——特定情境法、经验回顾法、发展预测法、现象分析法 三、分析,解决关键问题 1. 问题分析4个层面 层面一:组织综合问题分析 工具:组织功能图(检讨组织结构、岗位设定是否合理有遗漏) 案例:走不出困境的企业学院 层面二:业务流程问题分析 案例:海底捞如何提高翻台率 层面三:岗位瓶颈问题分析 层面四:人员异常问题分析 案例:老田与马课长/老田与吕课长 2. 问题解决的五大法 案例:杰佛逊大厦的墙面保护(结合科学流程与方法分析) 1)明确目的——模糊状况清晰化,笼统问题明确化 工具:牛眼法 2)掌握事实——聚焦相关查事实,主观客观要分离 工具:特性要因图(4M1E) 案例:森林火灾成因分析 3)根据事实思考——透过现象看本质,通过数据明因果 工具:why—why法 案例:设备漏油问题处理 工具:对比法 工具:归纳法、演绎法 工具:信息活用的五个阶段 案例:尿片与啤酒同区域销售的启示\餐具回收的问题处理 4)找出对策——整合方针向上看,科学决策要周全 工具:结构化决策分析 5)实施——问题机会全考量,制定对策促执行 工具:结构化计划制定 6)确认——确认目的达成度,强化回路要闭环 第七讲:问题与创新思维 1. 创新思考过程:准备→孵化→启发→验证 2. 创意开发会议 工具:脑力激荡法; 案例:供电线路被大雪压垮问题处理 3. 创新思考的技巧——联想法、查核法、缺陷/事项/特性列举法、机能改善法 视频:消防宣传的创意思考 4. 部属创新的壁垒:组织文化、个人认知、心理 5. 激发部属的创意 情景对话:打击部属创意的话/激发部属创意的话 第八讲:工作方法的改善 案例:厨房出品速度提升 1. 选择改善的工作——确定改善的必要点 2. 掌握事实——分析现在的作业方法 3. 根据事实思考——构思新方法、六项自问-5W1H、五项基本构思法 4. 确定改善案——制定实施方案 5. 改善案的推行——消除改善的障碍 6. 什么是真正的改善——充分发挥人的创造性 第三篇:部属及团队管理 第一讲:理解——正视员工的行为 一、对待员工的不当观念 1. 专业技术决定一切(专家思维、技术思维) 2. “我了解人,我就是人”(经验化管理) 3. 被部属的日常表相麻痹(盲目自信管理) 二、对待员工的不当方法 1. 不分对象,千篇一律 2. 不知人格,不顾尊严 案例:谭主管的不解和困惑 三、掌握员工行动背后的原因 案例:老田和马科长 1. 行为原理(模式) 1)刺激→需求→目标→行动→结果 2)刺激→态度→行动 2. 需求与刺激:需求的11个种类/需求的5个层面/需求的4个阶段 案例:日本福知山线事件 案例:研发主管的困惑与孙师傅的不配合 案例:微信圈里需求不满的人们 四、员工需求不满的表现 案例:狐狸与葡萄 1. 需求不满的五大行为 2. 需求不满者的四大指导 案例:打字员烦恼 案例:魏科长的不满 五、掌握员工的需求4种方法(正向引导行为) 1. 观察日常——从细节出发 2. 沟通对话——从言语感受 3. 分析文书——从信息察觉 4. 访谈朋友——从情感发现 第二讲:正确态度——激发干劲活力 一、何谓态度:看法、情感、倾向 二、态度的两大类型 1. 身体的态度—内在意识(价值、观念) 2. 精神的态度—外在意识(自然形成的精神态度) 三、态度的四大特点 1. 决定接受刺激的方法(反应) 2. 一旦形成,就不容易改变 3. 带有感情成分 4. 客观观察自己的态度 案例:新进经理的傲慢/无法激励的老油条 四、管理者态度觉察:认识自己 案例:扔厂牌事件背后的思考 五、管理者正确的态度 六、部属培育核心技巧 案例:啐啄同时 1. 培育部属的效果(过程、结果) 2. 培育对象的能力:知识+技能+态度+行为习惯 3. 培育对象的十一步法:明确培育的方针-工作的资格条件-能力的实际状况-掌握培育的要点-制定培育计划-实施培育-实施评价-成果评价-跟踪指导-职务内容的再检讨-适应环境 工具:资格要件表\职场内育成预定表\个别培育计划表 第三讲:领导力的发挥——实现良好的管理 1. 领导力:达成组织目的目标的影响力及影响力行驶的过程 2. 领导力的本质:获得部属信赖与拥护、支持、促进部属显在能力 3. 领导者必备的四大技能 1)拥有旺盛的问题意识,持续推进组织变革和解决问题 2)有意识推动管理的流程,确保组织目的目标达成 4)站在组织层面,基于组织发展培育人才,并启发良好的工作态度、行为 5)建立信赖关系,提高个人的工作意愿,确保命令的贯彻执行 4. 管理者与领导者的异同 测试:领导力类型 5. 领导力 1)领导力的两个维度:指示型行为,支持型行为 2)领导力的四种类型:指令型、整合型、参与型、委任型 3)部属准备度:起步期、成长期、动荡期、成熟期 4)团队成熟度:成立期、磨合期、冲突期、高产期 6. 组织活性化与领导力——组织活性化的促进、组织活性化的阻碍

授课对象:后备及在任的管理人员,适宜人数40~60人之间

秦银峰-长沙市
管理者的火眼金睛——问题发现、分析与解决
管理者的火眼金睛——问题发现、分析与解决

导语:变是永恒的不变——没有永远的企业,只有时代的企业 消失的产品和企业:乐凯胶卷、沃尔玛超市、爱多DVD等 第一讲:升级问题,以不变应万变 变化始于问题,发现和解决问题是各级管理人员的重要职责 1. 以变治变——推动组织变革,使组织适应、相应时代的变化 2. 以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善,提高组织的运作效率 3. 以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等,不断激发成员的活力与干劲 案例:吉利\海尔\华为的问题文化 第二讲:意识——挖掘关键问题 一、问题的定义 1. 问题的界定:理想与现状的差距\非期待的状况\应解决的课题 2. 问题意识——内涵、成因 二、问题的三大分类法 1. 按价值大小分:缺点<缺陷<差距<困难<困惑<课题<机会 2. 按时间次序分:救火类问题、改善类问题、预测类问题 3. 按轻重缓急分:重要而紧急,重要不紧急,紧急不重要,不紧急不重要 三、管理者提不出问题的4种原因 1. 立场不明,站位不准 2. 标准缺失,标准过低 案例:产品运输问题是谁的错 3. 安于现状,思维固化 案例:格力的新进大学生现场实践提问题 4. 搪塞责任,不愿面对 四、管理者问题意识强化需注重的四大方面 1. 人们认知变化与社会发展 2. 同行发展状况与行业趋势 3. 管理角色责任和使命意识 4. 部属行为状况与变化异常 五、部属问题意识启发4方法 1. 特定情境法 2. 经验回顾法 3. 发展预测法 4. 现象分析法 第三讲:定位——问题的分析四个层面 层面一:组织综合问题分析 1. 全面罗列问题 2. 关联组织目标 3. 分析价值大小 4. 二八强制筛选 5. 确定重点矛盾 案例:混乱的生产现场 层面二:业务流程问题分析 1. 描述流程框架 2. 找准关键环节 3. 找出不足短板 4. 溯源印证目标 案例:海底捞如何提高翻台率(留客——下单——出品——进餐——收台) 层面三:岗位瓶颈问题分析 1. 明确岗位责任 2. 描述岗位目标 3. 罗列岗位事项 4. 找出矛盾焦点 工具:作业改善的5WHY,ECRS 法则 案例:厨师的核心工作 层面四:人员异常问题分析 1. 列举证据 2. 提出问题 3. 寻找原因 4. 掌握核心 5. 确认目的 6. 决定方法 7. 采取措施 8. 确认结果 案例:老田与马课长/老田与吕课长 第四讲:行动——问题解决的科学步骤与方法 案例:杰佛逊大厦的墙面保护(结合科学流程与方法分析) 一、明确目的——模糊状况清晰化,笼统问题明确化 工具:牛眼法 (what——发生了什么,which——发生在哪个部分,where——发生在什么样的环境、区域,when——发生的时间、出现的周期、频次,how——程度如何、趋势如何) 二、掌握事实——聚焦相关查事实,主观客观要分离 工具:特性要因图(4M1E) 案例:森林火灾成因分析 三、根据事实思考——透过现象看本质,通过数据明因果 工具:why—why法 案例:设备漏油问题处理 工具:对比法 案例:通信设备异常的原因分析 工具:归纳法、演绎法 工具:信息活用的五个阶段(现象——数据——信息——知识——真理) 案例:尿片与啤酒同区域销售的启示\餐具回收的问题处理 四、找出对策——整合方针向上看,科学决策要周全 工具:结构化决策分析 (描述决策目的——设定决策标准——区分和分析决策标准——为期望要素设定权重—— 找出和比较选择方案——预测并评估风险——制定平衡性的决策) 五、实施——问题机会全考量,制定对策促执行 工具:结构化计划制定 (描述行动目标——罗列行动步骤——选择关键环节——找出并评估潜在问题/机会——找出可能性原因——制定并采取预防性/促进性措施——制定应急性/利用性措施——设立预警系统) 六、确认——确认目的达成度,强化回路要闭环 第五讲:创新——探寻解决问题策略 一、创新新解——旧要素的新链接(新组合) 二、创新的四大过程——准备期、孵化期、启发期、验证期 工具:脑力激荡法; 案例:供电线路被大雪压垮问题处理 三、创新思考的六大技巧 技巧一:联想法则(相反的联想/接近的联想) 技巧二:查核法(用无其他用途/类似的应用/改变形状/放大等) 技巧三:缺陷列举法(掌握弱点及缺点) 技巧四:希望事项列举法 技巧五:特性列举法(掌握事物的特性,并对其特性以获得适当构想) 技巧六:机能改善法 视频:消防宣传的创意思考 四、部属创新激发:解决问题新策略 1. 部属创新的壁垒:组织文化因素、个人认知因素、心理因素、管理者管理方式方法因素 2. 激发部属创意的6大方法 1)轻松:营造自由氛围 2)施压:增加精神压力 3)打破:跳开特定思维 4)延伸:增加不同体验 5)充足:保证构想时间 6)适中:现场管理妥当 情景对话:打击部属创意的话/激发部属创意的话 第五讲:输出——问题机制与建立 一、建立:问题管理制度——简单有效、持续优化 案例:某集团公司问题管理规定解读 二、形成:问题启发习惯 1)日常事务启发:早会问题分享、日清日毕(问题)、周总结(问题)、月总结(问题) 2)特定会议强化:质量控诉会、自我批评会等 经典标语:“没有问题就是最大的问题”,“工作就是解决问题”“生命不止,问题不断” 三、设立:问题调度中心 问题收集→问题分类→问题界定→问题追踪→问题协调 四、强化:问题闭环落实:问题五不放过 五、实施:问题评价奖励 季度问题改善成果奖、年度问题十佳个人等 总结: 问题解决意识先,意识培养靠责任, 发现问题日常起,面对问题别回避, 解决问题要科学,避免主观盲目对, 方法多样灵活用,上下协同共推进。

授课对象:管理者+业务骨干

秦银峰-长沙市
从目标到结果-管理者的执行思维与工具
从目标到结果-管理者的执行思维与工具

课程导入:从0到1(情景体验) 讨论:管理角色在执行中存在的问题 管理者缺位造成的执行问题: 目标不明确,标准不清晰,无序效率低; 思路不清晰,方法不可行,成员丧信心; 沟通无机制,团队无协同,合力难统一; 计划无预见,进度无预警,问题频发生; …… 第一讲:管理角色认知与执行艺术 一、管理者的角色定位 1. 承上:规划者、执行者、信息员、参谋长 2. 启下:规则制定者、监督者、教练员、绩效伙伴 3. 全局:目标连锁,基于组织的目标,把上下左右的事务联通起来 二、管理者不当的三大执行观念 1. 自私自利——只为自我利益执行 2. 自以为是——在自我的认知和逻辑中执行 3. 自我设限——只执行简单、熟悉的事务 视频分析:人生不设限 三、管理者应有的三大执行观念 观念一:实事求是,系统思考 观念二:责任大于职务,权利赋予责任 观念三:无私成就自私,利他最终利己 第二讲:管理者必备执行的六大思维 执行思维一:理清思路 1. 理清目的、目标:——决定做的必要性、决定做出的效果和价值 2. 理清概念、理念、观念——决定如何做,怎么做和呈现什么样的态度做 执行思维二:理清重点 1. 管理者的有限性:身体的、精力的、时间的 2. 聚焦重点(二八法则):不浪费不勉强,以最高效率产出最大生产力 3. 时间管理:罗列工作事项——区分主动性/应对性——确定轻重缓急——决定处理顺序 视频分析:乱了头绪的经理人 工具练习:重点工作梳理表 执行思维三:理清标准(过程、结果) 1. 管理者呈现的三种管理状态:维持现状、持续改善、引领变革 2. 标准与控制:标准是控制的基准、标准是改善的基础 案例:杀不死的蚊子 4. 用科学方法拟定工作标准 案例:食堂餐具回收标准的制定 5. 工作标准呈现的四化:具体化、明确化、图表化、妥当化 案例:日本饮料厂洗手间的洗手流程 6. 标准的编制 案例:沏茶的作业标准 执行思维四:理清责权利 1. 责任:执行的基石 1)明确执行者的责任——做的内容与做到的成果 2)明确检查者的责任——检查的内容/事项、检查的形式、时间、频次、 3)责任感的形成——职务意识的建立、职务意识的强化、职务认知的整合 2. 权利:执行的保障+执行的动力(内在支配) 案例:洪系长的不满 案例:一次论坛组织的完美授权与执行 3. 利益:执行的动力(外在牵引) 视频分析:姚启圣与康熙 案例:一个水电厂生活区的卫生治理状况分析 练习:管理者思考三个问题 执行思维五:理清问题 1. 问题的三种状态:后知后觉(救火型)、不知不觉(改善型)、先知先觉(预测型) 2. 管理者处理问题的侧重:重在预测——日常改善——避免救火 案例:扁鹊见齐宣王 3. 管理者对待问题的态度:预防发生、及时处理,习惯总结(固化优化标准) 案例:电梯频繁停运的烦恼 执行思维六:理清资源 1. 观念上:树立任何资源都是可用的管理理念(目标连锁,管理就是整合资源) 案例:绿盛与畅享的整合 2. 眼界上:具有开阔的视野和独到的眼光 案例:纽约国家图书馆搬迁/ 3. 行为上:注意克服“比试心理”的影响 案例:刘邦与群臣的对话 第三讲:管理者执行的八个步骤 步骤一:描述目标 1. 目标的SMART原则 2. 目标的两重性(高目标与可行目标) 练习:目标设定纠错 步骤二:制定行动步骤(或达成策略) 1. 脑力激荡——释放智慧潜力(创新思维) 2. 多人参与——专业互补 3. 创造性的思维——明确达到计划目标所需要条件 步骤三:选择五大关键环节 环节一:时限很紧 环节二:复杂/困难的任务 环节三:不熟悉的工作内容 环节四:职责重复/无人负责 环节五:成本或其他的步骤的重大影响 步骤四:找出并评估潜在性问题/机会 1. 问题:影响目标、成果达成的负面状况、不利局面或障碍 2. 机会:促进目标、成果达成或提升的有利局面或条件 步骤五:找出可能的原因 问题分析工具一:鱼骨图(特性要因图) 案例:森林火灾的成因分析 问题分析工具二:对比矩阵 案例:食物中毒的原因分析 步骤六:制定并采取预防(问题)/促进(机会)措施 1. 预防性措施/行为——降低问题发生概率 2. 促进性措施/行为——增加机会出现的可能性 步骤七:制定并采取应急(问题)/利用(机会)措施 1. 应急性性措施/行为——降低问题影响程度,避免问题扩大化 2. 利用性措施/行为——提升目标成果收益,提高效能,使收益、成果最大化 步骤八:建立预警系统 1. 预警:问题警告、机会预示 2. 类型:检查表、进度表、控制表、实际调查记录 案例(八个动作整体分析):酿造香槟酒 实践练习:结合自己工作用八步法制定某任务的执行方案

授课对象:后备及在任的管理人员

秦银峰-长沙市
干一行
干一行 爱一行——卓越执行,赢在职场

游戏导入:缺失的图片 1. 分析执行力存在的问题 1)管理因素:目标不具体、标准不明确、流程不清晰、方法不可行、协同不一致 2)个体因素:缺乏沟通、过于主观、流于形式…… 第一讲:什么是执行力 寓言一则:富和尚与穷和尚 1. 战略与组织:组织的发展得益于战略的牵引 2. 执行与战略:战略的贯彻得益于成员的执行 3. 执行力的定义 第二讲:执行力现状与存在问题 一、企业内部执行力状况分析 1. 25%的正在制造投诉、引起纠纷(破坏性的做) 2. 10%的人正在等待任务(被动的做) 3. 20%的人按着自己的主观想法(不理性的做) 4. 40%的人正在按照低标准交付(想做,而不会正确有效地做) 5. 15%的人属于正常范围,但绩效仍然不高(做不好,做事不到位) 二、个体执行力缺失的表现 1. 有目标、无确认(不主动向上确认) 2. 有要求、无标准(不能细化为标准) 3. 有标准、不到位(不能严格落实到位) 4. 有空间、不改进(面对问题视而不见) 5. 有借口、不反省(不能从自身反省改进) 三、个体执行力缺失的三大原因 1. 只看到眼前利益(自私自我) 案例:王永庆买米 2. 只遵循自我逻辑(自以为是) 案例:诸葛亮斩马谡 3. 自困于眼前状况(自我设限) 案例:超级销售员(把斧头卖给总统) 第三讲:执行提升——夯实态度的5大意识 意识一:服从 1. 个人服从组织 2. 下级服从上级 3. 服从制度规定 意识二:注重结果 1. 结果三要素:时间限制、价值、可衡量 2. 结果的不当看法:1)态度不等于结果2)职责不等于结果3)任务不等于结果 意识三:承担责任 1. 承担责任等于拥抱机会 案例:唐骏的故事/一本设备操作说明书翻译的影响 2. 承担责任等于拓展能力 案例:董明珠 意识三:关注客户 1. 换位思考,关注需求 2. 留意细节,及时响应 3. 超出期望,感动顾客 意识四:做出行动 1. 执行前:决心第一,成败第二 2. 执行中:行动第一,完美第二 3. 执行后:结果第一,理由第二 第四讲:执行到位——贯彻行动的6大方法 方法一:命令意图——沟通确认到位 1. 向上沟通:目的、目标确认 2. 命令确认的5W2H法 方法二:全面思考——策略态度到位 1. 科学方法的六步骤 案例:科学方法与餐具回收 2. 概念、理念、观念全清楚 方法三:明确标准——责任落实到位 1. 责任落实不马虎 2. 责任落实不拖延 3. 责任落实不推诿 方法四:过程报告——状况反馈到位 1. 正确反馈5步法:说明状况→呈现方案→分析利弊→提出建议→等待决策 2. 有效报告4注意:报告时机、熟悉文件、明确报告目的、选取重点内容 方法五:问题异常——追踪解决到位 1. 问题的三种形态及解决策略 2. 解决问题常用的三种方法 案例:保护杰佛逊纪念堂 方法六:事后总结——持续优化到位 1. 经验共享 2. 标准优化 执行力总结: 执行力是一种思维,服从第一,客户至上,创造价值的工作思维; 执行力是一种精神,迎难而上,不讲借口,追求极致的工作精神; 执行力是一种态度,遵章守纪,积极主动,勇于负责的职业态度; 执行力是一种习惯,立即行动,快速响应,交付成果的优良习惯。

授课对象:普通员工

秦银峰-长沙市
赢在中层——高效沟通与执行的艺术
赢在中层——高效沟通与执行的艺术

游戏导入:魔幻七巧板 讨论:中层管理者在组织中的作用与角色 第一讲:中层管理者的定位与职责 1. 中层的定位:目标连锁,促进组织目的、目标达成 2. 中层管理者的四大职责 职责一:向上辅助、执行反馈 职责二:向下管理、控制辅导 职责三:横向关联,协同担当 职责四:向外联通,影响整合 3. 错误角色:传声筒、自然人、土地主、军阀 第二讲:高效沟通与管理 一、沟通管理的四大要点 1. 意图要清晰 案例:一张图片引发的执行问题 2. 编码要准确 案例:迟迟不来的电池 3. 传输要妥当 案例:顾问的小白板 4. 收讯要回应 二、有效沟通的四个关键点 1. 有效表达 2. 换位思考 3. 全面倾听 4. 积极回应 三、管理沟通的三大障碍 1. 个人障碍(地位差异、信息的可信度、认知偏差、过往经验) 2. 客观障碍(距离、环境、层级、文化、媒介) 3. 组织障碍(信息泛滥、时间压力、信息反馈、组织氛围、信息失真) 四、人性不足引发的中层沟通三大问题 问题一:自我——只有局部没有整体 案例:生产与采购的纠纷 问题二:自大——只有情绪不顾事实 案例:乐嘉的自大/年羹尧的自大 问题三:自卑——胆小怯懦害怕被动 案例:梗住与墨子 第三讲:全维度沟通提升执行力 一、向上沟通——主动大胆多确认 1. 事前明确意图:仔细聆听指令——可行思路探讨——拟定共同计划 2. 过程真实反馈:节点成果、疑难障碍 3. 结束全面汇报:组织层面、个人层面、持续发展 原则:尊重而不吹捧、请示而不依赖、主动而不越权、理解而不抱怨 案例:奖励谁去旅行度假 二、向下沟通——细心耐心多协商 1. 布置任务:具体明确、知人善任、激发愿力 2. 过程辅导:明确标准、观察记录、分析问题、辅导纠偏 3. 结果反馈:优良肯定、不足指正、提出建议 原则:细心安排任务、耐心督导纠正、爱心成就个人 案例:一次完美的接待工作(控制) 三、同级沟通——平心静气多体谅 1. 事前准备:分析问题确认目的 2. 营造氛围:注意听对方的话 3. 交换意见:了解整个事情的大意和要点 4. 达成一致:结合双方方案,找出新方案 原则:向上思考(大局意识)、向前思考(贴近同级痛点)、向外思考(承担份外事务) 案例:设备科与生产科的矛盾

授课对象:中层管理者

秦银峰-长沙市
从平凡走向卓越——管理者的三项修炼
从平凡走向卓越——管理者的三项修炼

第一项修炼:自我管理 第一讲:全面认知管理——健全管理观念 1. 从管理的经典理解管理的真谛 2. 管理的目的——达成组织的目的(社会性)、目标(经济性) 案例:阿里的社会性——愿景“让天下没有难做的生意” 案例:阿里的经济性——基于四大难题,提供产品和服务,为客户创造价值 3. 管理与人力资源——认识人的三个层面 4. 管理方法的三大特征 第二讲:角色认知——正确站位担责 1. 管理者的立场、职责与任务 1)对上:代表部属,辅助上级 2)对下:代表组织或上层管理者,管理资源(人等组织资源) 3)客户:代表组织和企业,彰显影响,整合资源(供应商、客户、同行) 4)同级:代表本部门的立场,立足整体进行担当和协同 5)整体:目标连锁,基于组织的目标,把上下左右的事务联通起来 2. 管理者的基本意识——达成的意愿、打破现状、效益意识、科学方法、健全判断、有意识的管理 案例:泰勒与老妇人的案例 第二项修炼:部属管理 第一讲:理解——正视员工的行为 一、对待员工的不当观念 1. 专业技术决定一切(专家思维、技术思维) 2. “我了解人,我就是人”(经验化管理) 3. 被部属的日常表相麻痹(盲目自信管理) 二、对待员工的不当方法 1. 不分对象,千篇一律 2. 不知人格,不顾尊严 案例:谭主管的不解和困惑 三、掌握员工行动背后的原因 案例:老田和马科长 1. 行为原理(模式) 1)刺激→需求→目标→行动→结果 2)刺激→态度→行动 2. 需求与刺激:需求的11个种类/需求的5个层面/需求的4个阶段 案例:日本福知山线事件 案例:研发主管的困惑与孙师傅的不配合 案例:微信圈里需求不满的人们 四、员工需求不满的表现 案例:狐狸与葡萄 1. 需求不满的5大成因 2. 需求不满者的10大行为表现 案例:打字员烦恼 案例:魏科长的不满 五、掌握员工的需求4种方法(正向引导行为) 1. 观察日常——从细节出发 2. 沟通对话——从言语感受 3. 分析文书——从信息察觉 4. 访谈朋友——从情感发现 第二讲:正确态度——激发干劲活力 一、何谓态度:看法、情感、倾向 二、态度的两大类型 1. 身体的态度—内在意识(价值、观念) 2. 精神的态度—外在意识(自然形成的精神态度) 三、态度的四大特点 1. 决定接受刺激的方法(反应) 2. 一旦形成,就不容易改变 3. 带有感情成分 4. 客观观察自己的态度 四、态度启发的三种方法 1. 更新认知 2. 改变体验 3. 满足需求 案例:小王的距离感 案例:说话结巴的下属 案例:无法激励的老油条 五、管理者态度觉察——认识自己 案例:吴凤和马科长 案例:扔厂牌事件背后的思考 六、管理者的正确态度 示范:呈现部属期望的态度 1. 信赖部属 2. 尽可能满足部属的需求 3. 公平公正的对待部属 演练:特殊部属的态度成因分析 第三项修炼:工作管理 第一讲:厘清现状——科学制定计划 1. 计划制定中存在的问题 2. 计划制定的5步法 案例:新产品的生产 步法一:明确目的、目标 工具:SMART法则 步法二:掌握事实 工具:特性要因图 步法三:根据事实做出判断 工具:归纳法、推理法 步法四:制定计划案 工具:5W1H 工具:方案策划8步法 步法五:决定计划案 第二讲:人事二维分析——高效传达命令 一、正确的工作分配 案例:CEO的司机该怎么选 1. 工作分配三要素:工作的资格条件、人的条件、其他因素 2. 工作分配两原则:适才适所 适才适用 案例:高调员工的态度成因 二、有效的命令传达 1. 不良命令6状况:独断专行、频繁变化、意图不清、狐疑犹豫、表述不当、狐假虎威 2. 良好命令3要素:妥当的命令态度、让部属正确理解、唤起部属的执行意愿 3. 自我命令:基于现状与目标的共识,受情景支配,自己下达命令 案例:C罗与队友 第三讲:有效控制与协调——确保目标达成 一、控制的四大步骤 步骤一:明确目的、建立基准 步骤二:掌握事实、观察测试 步骤三:对比基准、分析差异 步骤四:解决问题、修正优化 二、良好的控制——切实控制法 案例:杀不死的蚊子 三、协调的目的/效果 1. 目的:向量合一、方向一致、目标趋同 2. 效果:减少重复与浪费,消除矛盾与隔阂,增加共识与互信 四、协调的形式和手段 1. 重要的事情:当面协调(重视) 2. 复杂的事项:书面协调(周全) 3. 常规的事项:电话协调(效率) 五、协调的内容与对象(目的-内容-对象-途径) 1. 协调对象的选择 2. 横向协调与垂直协调 案例:工作现场的冲突处理 六、协调的3大技巧 1. 强制与不满 2. 妥协与半满 3. 整合与创新 案例:采购部与生产部的纠纷 第四讲:构建信赖关系——实现良好管理 一、沟通的正解:知、情、意的分享与共有 二、沟通的种类:商务沟通/职场沟通 三、面对面沟通的五大要点 1. 内容与场合匹配 2. 表述与逻辑自洽 3. 词汇与语义相容 4. 语态与情景相适 5. 说者与听者同步 四、心的沟通——信赖关系的桥梁 1. 接受对方的意图和状况(没有对错) 2. 理解对方的情绪和感受(没有好坏) 3. 接纳对方的认知和看法(没有高低) 案例:李主管的项目总结报告 五、良好管理的实现 总结

授课对象:后备及在任的管理人员

秦银峰-长沙市
团队建设与管理六项修炼
团队建设与管理六项修炼

破冰:创建公司 导入:互联网+的时代对企业经营管理带来的变化 1. 变化一:纵向去中层 案例:团队管理要向美军学什么 2. 变化二:横向无边界 案例:团队管理要向韩都衣舍学什么 3. 变化三:运行自组织 案例:万科如何推行事业合伙人机制 4. 重回本源,管理变革的目的 第一讲:修炼领导力----获得追随认同 一、打造人设获得认同 1.合理利用情境,暴露缺陷 2.暴露情绪,而非能力缺陷 案例:谷歌公司领导力实验 二、控制情绪获得尊重 1.节制情绪——避免遇到事情惊慌失措,唉声叹气 2.管理团队情绪——越是团队的工作遇到挫折的时候,越需要鼓舞员工 三、构建信任获得权力 1. 在下属面前,和你上级保持一致 2. 不要把自己的决策错误归咎给下属 3. 对下属积极行为的反馈务必及时 第二讲:团队组建---凝聚铁军队伍 一、如何始终招到团队最合适的人? 1. 人岗匹配:传统的面试方法 2. 人人匹配:物以类聚、人以群分 3. 角色匹配:考查应聘者能否承担好相应的团队角色 4. 潜力匹配:招到高绩效员工 二、建设团队的极简方法步骤 1. 明晰组织的任务或者目标 2. 设想完成任务目标所需的团队 3. 评估现有团队成员 4. 设计团队协同 5.制订团队建设计划 三、学会用“心理契约”管理你的下属 1. 了解下属想要什么 2. 让下属看见公司能给他带来什么 3. 让下属清楚你对他的期望是什么 四、建立有效的“心理契约”的注意事项 1. 心理契约是一个循序渐进的过程 2. 上级在心理契约的磨合过程中要主动 3. 要管理下属的预期 工具:心灵契约落地表《个人发展计划表》 第三讲:团队目标管理---锁定正确航向 一、有效制订团队目标 1. 确定目标五原则 1)是谁确定的目标 2)目标必须跟愿景相连接 3)发展一套目标运行程序来随时纠偏或修正目标 4)实施有效目标的分解 5)有效的把目标传达给团队所有人员 2. 活用目标制定的SMART原则 案例:SMART目标实例 3. 设定目标的窍门 4. 目标设定的衡量标准 1)数量标准 2)费用标准 3)实现标准 5. 制定目标需避免的4大陷阱 1)不要制订高不可攀的目标 2)不要过于保守,为万一作准备 3)不要低估你潜力 4)不要保密 二、列出清晰的目标 1. 确定目标完成的日期 2. 列出上述目标所带来的好处 3. 列出完成目标会碰到的问题及解决办法 4. 完成目标需要什么样的知识和技能 5. 为达到目标必须合作的对象 6. 列出符合SMAART标准的目标 练习:如何设定部门工作目标 三、将目标转化为详细的计划 练习:如何制定年度工作计划 四、目标制订的其他注意事项 1.避免闭门造车,扩大参与感 2.避免上下级的命令和强压 3.目标可视化管理 4.注意所有人员对目标的态度 5.管理者百分百相信目标 五、建立目标控制系统 第四讲:团队激励----打造高昂士气 一、走出激励的误区 1. 四种激励方法的关系 2.正视物质激励的保健因素 3.精神激励在现阶段的企业管理中的作用 二、遵守激励的四原则 1.公平原则 2.系统原则 3.时机原则 4.清晰原则 三、活用激励的方法 1. 培养下属对工作的成就感——信任/认可/表扬/赏识 2. 适时为下属承担责任——承担责任 3. 协调下属工作与生活——关心/帮助团队成员 4. 物质基础还要有保障——薪水与升迁 5. 把工作当成是一种兴趣——工作兴趣 6. 对压力的软化——营造工作气氛 7. 最终的解决方案——点燃企业目标与使命 第五讲:团队沟通——亲密人际关系 一、沟通的四个基石 1. 沟通结构:定”事”之前先定”势” 2. 沟通性质:沟通中最容易忽视的分歧性质 3. 沟通目标:沟通实现的价值与成果 4. 沟通风格:风格潜伏着策略 测试:沟通场景测试 工具:沟通行为基本的分类 工具:托马斯-凯尔曼沟通风格模型 二、沟通的三个基础技能 1. 提问:大脑死机时,还能问出好问题 2. 倾听:好好听话,比好好说话更重要 3. 反馈:反馈才能使沟通恰到好处 三、沟通精炼 1. 人际沟通的“三点三线” 1)内容纬度——如何准确表达内容 2)需求纬度——如何击中对方的需求 3)关系纬度——如何维护好人际关系 四、沟通表达实景解析 1. 巧妙化解关键冲突 2. 和气表达不满与疑义 3. 进行表扬与批评 4. 正确做道歉反省 5. 扭转拒绝反对尴尬 6. 柔性说服上级 第六讲:团队教导----赋能团队成长 一、工作教导四阶段法 1. 训练的需要性 2. 多种教导方法的比较 3. 教导方法四阶段的确立 演习:销售门店业绩提升的教练辅导 二、工作分解 1. 工作分解的需要性 2. 示范工作的分解 实务案例研讨 3. 工作分解技巧 三、工作中指导技巧 演练:工作教练Coaching 五、辅导六步骤 1.陈述目的 2.描述问题 3.积极聆听 4.同意问题 5.解决问题 6.员工总结 课程结束

授课对象:各层级管理者

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