卓越成效的变革管理——成功组织变革的八要素
卓越成效的变革管理——成功组织变革的八要素

第一阶段:基础篇 导入:成功组织变革的八要素概论 一、组织变革的概论 1. 组织变革的定义 2. 组织变革的分类 3. 重新认识企业变革 二、成功组织变革的八要素 研讨:有哪些要素影响组织变革成败? 要素一:组织变革的外部环境 一、供求极度不平衡带来的冲击 1. 供求极度不平衡对企业的冲击 案例:全球企业的现状 案例:中国制造型企业的优势正在消失 2. 企业向创造型转型升级成为必然 二、新时代带来的冲击 1. 新时代的主要特征 2. 未来人类的两级化发展 3. 新时代企业转型升级成为必然 三、消费群结构性变化带来的冲击 1. 需求层的群体发生了结构性变化 2. 企业向高端转型升级成为必然 四、组织变革成为企业发展的常态 讨论:企业在什么情况下需要开展组织变革? 要素二:组织变革的目的目标 一、组织变革的目的 案例:卓越企业使命具体化成目的 案例:万达成功营销的根源:精准客户痛点 二、组织变革的内容和目标方向 1. 正向企业经营模式 1)正确的价值方向、价值网和价值资源 案例:某公司价值链——以市场驱动的规程体系 2)确保合理度量价值、利益与价值匹配 案例:某公司一体化高绩效管理模式 2. 确保资源与价值匹配 3. 合理度量价值,确保价值与利益匹配 三、企业发展的组织演变 1. 企业发展的组织演进规律 2. 组织设计的原则 案例:华为科技发展过程的组织架构演变 案例:中兴通讯发展过程的组织架构演变 3.传统工业时代组织形态和新时代组织形态的区别 4. 未来组织形态的发展 四、企业发展的趋势特征和转型方向 讨论:有哪些企业发展的趋势特征 1. 企业发展的趋势特征 讨论:有哪些企业发展的转型方向 2. 企业发展的转型方向 要素三:组织变革的适用范围 1. 组织变革内容适用企业所在的地域和业务领域 2. 推进组织变革的时间计划 3. 组织变革内容涉及的人群范围 要素四:组织变革的思维模型 一、走向平庸与卓越的不同之道 1. 按照科学逻辑的正道去提升能力 1)无效学习和有效学习的区别 2)提升管理水平和专业水平的正确路径 2. 不同的价值信仰决定不同的结果 案例:同样一个现象,不同的人不同的反映 1)价值信仰的由来和定义 案例:不同的价值信仰带来不同的成效 2)普通人士的价值信仰 3)卓越人士的价值信仰 3. 成为卓越人士与普通人士源于不同理论指导 二、企业管理的本质 讨论:为什么要洞见企业管理的本质? 案例:当前众多企业集体迷茫的典型症状 1. 新时代企业管理中心的转变 案例:两种绝然不同的人和企业 2. 走向平庸和卓越的不同思维 案例:松下、苹果、特斯拉的本源思维 3. 新时代企业管理中心的理论指导:价值信仰论 4. 卓越人士和卓越组织的共同基因:正向核心价值信仰 案例:罗列世界上各大卓越人士和卓越企业的共性 5.管理咨询成功的根本:以正向核心价值信仰的管理体系 案例:6sigma、BLM、IPD、阿米巴经营等管理咨询多数失败的根源 6. 培养人才难的根本在于思路错了 7. 价值信仰决定命运 1)通过价值信仰可以了解过去 2)通过价值信仰可以预测未来 案例:乐视事件 案例:微软收购诺基亚结局的预测 三、成功组织变革的核心内容 1. 正向核心价值信仰 1)为什么绝大多数的组织变革以失败而告终? 2)如何才能让组织变革成功落地? 2. 构建卓越企业的成就空间 讨论:成功推进组织变革的企业有哪些共同的核心价值观? 3. 构建卓越企业的智慧空间:提炼和落地价值理念 案例:GE、万科、三星等企业发展过程中,管理层的价值理念转变 现场演练:如何打造团队的卓越价值理念 1)企业价值理念形成的步骤 案例:某卓越团队的四大价值理念 2)企业价值行为形成的步骤 案例:腾讯中基层干部的领导行为 四、组织变革须营造积极向上的开放氛围 1. 成功组织变革的氛围:营造积极向上的开放氛围 案例:有的企业变革失败,有的企业变革成功的根源 1)成功组织变革需构建的成就空间 2)组织变革须营造积极向上的开放氛围 测试:您的心态 2. 养成积极向上的开放心态——打破思维墙,拥抱组织变革 1)积极向上开放心态的定义 2)积极向上和消极向下的区别 案例:积极向上与消极向下带来的不同结果 3)积极向上开放心态的作用 案例:你是否存在描述的各种情况? 案例:空杯的学习心态:求同心理 案例:徒弟问大师:快乐的秘诀是什么 4)养成积极向上开放心态的十大内容 5)养成积极向上开放心态的五个步骤 五、变革领导力的个人修炼 ——组织变革从审视和改变自己开始 1)只有自己才能改变自己 2)改变自己必须认清自己 六、正向核心价值信仰是成功组织变革的核心(案例解析) 案例:SONY、柯达、诺基亚变革失败的根源 案例:IBM、日航变革成功的根源 案例:刷新微软的灵魂 案例:中兴和华为两家企业由于价值信仰不同导致不同的发展结果 案例:1996年后华为的组织变革 案例:2012年后中兴的组织变革 要素五:组织变革的方法论 一、方法论:变革内容要形成三则 案例:当前管理咨询70%以失败而告终 1. 方法论很难落地的根源 案例:征集“如何提升工作效率”的建议 2. 方法论落地的基本要求 二、有效推进组织变革的基本步骤 1. 组织变革推进的架构:变革需要明确的5W1H 2. 组织变革的八步法——符合组织变革推进规律 第1步 认清市场发展的形势(形成紧迫感和危机感) 案例:某公司启动IPD 第2步 成立变革领导推进小组 案例:某公司成立组织变革指委会 第3步 确定变革的方向和战略 案例:某公司的管理变革规划 第4步 构建有效沟通平台,确保信息即时适配 案例:某公司心声社区 第5步 成立变革执行团队,确定变革落地的运营模式 案例:某公司成立职业化变革推进的项目团队 第6步 对变革的进展和成效进行正面宣传 案例:某公司官网宣传IPD取得成效和进展 第7步 深入推进和巩固变革成果(落地三则:行为细则、检查细则、奖罚细则) 案例:某公司组织行为变革管理团队对有效行为进行规范 第8步 形成新的组织文化和利益分配机制(价值信仰) 案例:某公司营造良好的变革文化氛围 三、有效推进个人变革的基本步骤 1. 波茨基的ADKAR模型介绍 2. ADKAR模型在推进个人变革中应用 3. 对个人进行ADKAR评估 4. 影响Prosci‘s ADKAR模型评估的各个因素 5. 针对Prosci‘s ADKAR评估存在问题进行解决 第二阶段:高级篇 要素六:组织变革的经营哲学 一、基础层:五个基础公理 基础公理一:科学律 案例:客观世界是逻辑世界 基础公理二:本末律 案例:表象和本源的关系 基础公理三:智慧律 案例:伟大科学家对大脑的开发 基础公理四:认知律 基础公理五:应用律 案例:人对世界的认知规律和对自身的成长规律 二、经营层:七个经营公理 案例:秋收起义失败后毛泽东的悟道 经营公理一:决定律 经营公理二:进化律 案例:照不同镜子的不同结果 经营公理三:共振律 经营公理四:动因律 经营公理五:竞争律 经营公理六:因果律 经营公理七:交易律 要素七:组织变革的经营规律 案例:从古到今中国各种变革成败的根本 1. 变革领导力的三大组成能力 2. 变革型领导的关键特质 案例:1991年拉里博西迪接管联合信号公司的问题 要素八:组织变革的过程要求 一、组织变革过程中存在的异常情况 1. 组织变革遇到的主要问题 讨论:企业推进组织变革遇到的主要问题 1)变革周期的六个阶段:抵触、沉思、决定、行动、维持、再循环 2)组织变革推进过程中的企业效率变化规律 3)为什么要对组织变革进行有效管理? 4)变革管理重在管理变革过程中与人相关的主要问题 5)组织变革过程中与人有关的主要问题有哪些? 2. 有效解决组织变革引发员工的恐慌或阻扰 3. 组织变革中存在的不良现象和错误观点 二、组织变革过程中需满足的条件 1)组织变革过程满足的基本条件 案例:华为IPD成功实施的条件 2)各级干部以身作则的主要内容 3)变革型企业对干部管理的要求 案例:华为对IPD落地付出巨大的咨询费用 回顾总结和行动计划 1. 回顾“卓越成效的变革管理:成功组织变革的八要素”的要点 1)企业推进组织变革的必要性、重要性和紧迫性 2)企业组织变革的目的和目标 3)企业组织变革涉及的范围 4)卓越经营哲学的十大公理 5)走向平庸与卓越的不同之道、不同思维、不同价值信仰 6)组织变革过程中必须遵守的经营规律 7)组织变革过程中必须满足的条件,有效处理变革过程中的挑战性问题 8)推进组织变革的八步法和推进个人变革的ADKAR模型 2. 课后作业:培训心得和行动计划 1)变革管理中良好习惯的养成过程 2)需要掌握变革管理的价值理念及如何落地 3)下一步行动计划

课程领域:企业家、企业中高层领导、业务领域总监等

章利勇-深圳市
非人力资源经理的人力资源管理能力提升
非人力资源经理的人力资源管理能力提升

第一讲:协作关系——直线部门与人力资源部的分工与协作 一、部门经理人面临的管理挑战 1. 既要理事,也要管人 2. 管理困局:员工年轻化、个性化、知识化、富有化 案例分析:李经理的明升暗降 二、直线经理面对的八大困惑 困惑一:招了不合要求的员工 困惑二:人员流动率高 困惑三:工作积极性不高 困惑四:感到薪酬的不公平 困惑五:缺乏系统有效的培训而影响效率 困惑六:劳资矛盾 困惑七:业绩评估不合理 困惑八:工作压力大 三、直线经理与HR经理的职责分工 1. 符合企业发展的直线经理首先必须是HR经理 2. 直线经理与HR经理的职责梳理 3. 直线经理与HR经理的配合与合作 案例分析:华为的调岗与兼任机制 第二讲:规划分析——直线经理的人力规划、工作分析、胜任素质模型应用 一、人力规划的要领 1. HR经理与直线经理的争论:究竟需要多少人 2. 人力配置的评估方法 1)历史维度提升参考法 2)同行调查类比法 3)人均效能反推法 3. 战略性人力资源储备如何评估 1)储备环境评估:业务处于高速发展期,并有持续发展性 2)储备类型评估:前置思维,分析发展中的业务短板 3)储备条件评估:培训与培养机制完善,培养阶段与转岗阶段的考核、衔接已落实 招聘案例:招兵买马之误 二、工作分析、职位说明书的编制与应用 小组讨论:招聘不成功的问题症结在哪里? 1. 工作分析法:访谈法、关键事件法 2. 成果产出:岗位说明书范例 小练习:列出职位说明书的结构 三、胜任素质模型的提炼方法 1. 行为事件访谈法 2. 专家小组讨论法 3. 问卷调查法 讨论:为何总经理/部门经理/HR经理对招人意见不一,难于取舍 第三讲:人才招募——直线经理的招聘面试技巧 一、招聘与甄选流程中的职责分工 1. 人资部的权责 1)人员招聘需求、编制审核权 2)人才综合素质面试评定权 3)薪资福利谈判权 4)招聘及时准确到岗责任 2. 直线部门的权责 1)人才专业能力复试评定权 2)薪资福利建议权 3)试用期员工考核任留权 3. 合力提升雇主品牌 二、面试方法与技巧 1. 面试过程中的三个误区 误区一:好为人师,压制面试者 误区二:招聘就是要寻猎到最好的人才 误区三:招聘人才容不得半点缺点 2. 结构化面试的方法 3. 无领导小组面试法 案例分享:某企业人资总监岗位无领导小组面试法 4. 提高效率:不同岗位应用不同的评估手段 三、人才招募后续 1. 做好员工到岗准备 2. 做好入职环节对接及关怀 3. 人才招募流程及节点优化 练习:梳理并优化本部门的人才到岗对接流程 第四讲:人才培育——部门经理人的人才培育能力提升 案例分享:人才培育的故事:计划员小张的成长 一、新进人员面临的五大问题 问题一:人员不熟悉 问题二:环境不适应 问题三:制度不清楚 问题四:文化不融入 问题五:工作不顺利 案例:怎样减少新员工的流失 二、新进人员的培训内容与培训计划 1. 培训内容的设计方法 1)企业入模子锻造设计法 2)岗位素质分析设计法 3)员工能力分析设计法 2. 培训计划如何制定 1)先入模,再专业 2)有理论,有实践 3)有人文,有训练 3. 考核如何实施 1)过程考核:考察学员学习过程的投入、参与度 2)理论结果考核:考察学员知识性问题的掌握程度 3)实践结果考核:考核学员专业实操的掌握程度 三、经理教练技术 1. 教练中的教与不教 1)教学相长,对教练而言是能力提升 2)设置积分、考核、奖金等利益关联机制 3)塑造师徒制文化,让教练具有荣誉感 2. 教练式培育方法设计 1)教练积累岗位操作说明书(SOP) 2)制作培育辅导计划,并签核执行 3)接受直接上司、培训部门的监控与评定 案例分析:从训练培训师看教练技术 四、如何推进部门的培训计划 1. 建立三级培训体系 2. 资源运用:建立部门讲师制 3. 建立学习与分享机制 案例分析:效果评估—怎样使一堂培训课经济又实效? 第五讲:激励机制——目标导向的绩效管理能力提升 一、管理者回避或不愿进行绩效管理的四个原因 原因一:忙于事务工作,无暇顾及 原因二:绩效关联薪资,谈钱伤感情 原因三:老好人思想,不愿指出下属问题 原因四:不懂得绩效面谈的意义和方法 二、“判定”绩效管理 讨论:是结果重要,还是过程重要 1. 绩效管理的全流程解析 2. 以终为始:达成个人和组织目标 三、绩效管理方案的设计与实施 1. 目标分解体系:BSC战略平衡计分卡应用 2. 定量指标的设定:SMART原则 3. 定性指标的设定 1)具体化 2)行为化 3)流程化 4)可验证 4. 绩效管理实施:成本最低化的方法 案例:比亚迪的绩效契约范本 四、绩效反馈与辅导 1. 绩效考评结果反馈三及时 1)绩效结果数据的及时反馈 2)被考核者的及时确认 3)考核结果的及时应用 问题分析:您企业的工资为什么不能5号前发放? 2. 绩效考评申诉的机制 1)上司对绩效不足的有效复核 2)绩效结果的主动沟通与辅导 3)申诉通道的建立与维护 案例:因绩效考核而产生的劳动争议 3. 反馈面谈的技巧 技巧一:对评价结果进行描述而非判断 技巧二:评价结果需要具体而不是笼统 技巧三:避免使用极端化的言语进行评价 技巧四:鼓励下属充分参与,关注和肯定下属长处 技巧五:指出其进步和不足,最后要再表扬、激励 技巧六:通过问题解决方式确定未来绩效目标 工具:绩效讨论计划表 案例:生产经理与车间主管绩效面谈(第一种状况) 工具:部门经理人运用下表为员工制定具体的个人改进目标 五、创新激励法 1. 项目制工作激励法 2. 剧本杀工作复盘法 案例:剧本杀策划案 3. 工作与生活平衡设计法 第六讲:薪酬管理——激励导向的薪酬管理、公平调薪技巧 一、部门经理对建立公平薪酬的责任 1. 入职员工评价 2. 在职员工绩效 3. 年度晋升考评 案例:激励方案的运用 二、企业报酬系统的建立 1. 岗位价值评估原理和操作方法了解 2. 宽带薪酬设计及运作关键 1)打破传统薪酬结构的等级观念、僵化体系,保持组织结构灵活性和外部市场环境适应性 2)较大的薪酬空间,可以引导员工重视个人能力和绩效结果的不断提升 3)有利于组织结构的扁平化 4)以市场为导向,对管理者提出了更高的管理要求 3. 薪酬平衡性设计及应用 1)短期与长期的平衡 2)个人与企业的平衡 3)风险与回报的平衡 三、能力薪酬、绩效工资体系设计要领 1. 生产工人的计件工资制 2. 生产班组或团队的绩效报酬 3. 报酬系统的奖金/佣金/红利 4. 对中高层管理人员的有效激励 第七讲:员工关系——经理人的领导力、员工关系经营 一、情景领导的风格及运用 1. 情景领导四维度 案例:一位老教师的困惑 2. 部属发展的四个阶段及应对 1)学习阶段——辅导提升 2)创造阶段——资源支持 3)成熟阶段——授权担当 4)倦怠阶段——项目运作 案例:多年的有功之臣该不该升职? 二、如何领导和激励下属 1. 精神激励技巧 1)故事引导 2)情感投入 案例:顺丰对待员工的故事 3)娱乐体验 案例:阿里的文化 2. 慎用物质奖励 1)刚性原则 2)循序渐进 3)重在用心 3. 承担责任 案例:一个售后引发的故事 个案研讨:针对一位成熟销售精英的激励策略 三、员工关系的经营 1. 员工关系处理中的难题及对策 1)员工不服从管理 2)员工要求加薪 2. 建立良好的员工心理环境 1)环境调整法 2)张弛有度法 3)排解释放法 3. 对于不匹配员工的日常管理与应对 1)做好工作安排、完成情况的记录,保留签核证据 2)重点辅导与培训,并保留好相应记录和签核证据 3)始终站在客观立场,并帮助和辅导员工提升,切勿激化冲突 4. 离职员工管理:提升雇主品牌,管理部门人才库 ——发展人,而不是立足于留人 课程总结、收尾:回顾课程,答疑解惑,合影道别

课程领域:企业各级层管理人员

党晓铖-东莞市
由共荣走向共创——企业员工关系管理
由共荣走向共创——企业员工关系管理

案例分析:不同企业的员工关系管理状态 第一讲:理解企业员工关系管理 一、什么是企业员工关系管理 1. 员工关系管理就是办入离职手续 2. 员工关系管理就是处理各类员工纠纷 3. 员工关系管理还要涉及顶层设计 二、企业员工关系管理的四大内容 1. 整体设计及风险防范处理 2. 员工潜力激发及管理参与 3. 日常管理运行 4. 异常及纠纷处理 三、认识与员工相关的四大类 第一类:劳动合同 第二类:劳务合同 第三类:雇佣合同 第四类:经济合同 讨论:这四种合同之间的核心区别吗? 案例讨论:你认为他们签订的是员工合同、劳务合同还是雇佣合同? 第二讲:常见员工关系管理的风险防范和处理 一、员工争议产生的四大原因 原因一:流程不规范 原因二:制度、文件不合法 原因三:操作有疏漏 原因四:设计欠人性 二、企业员工劳动争议的防范 1. 制定各类制度、文件 2. 让员工代表参与企业法制与管理 案例分析:华为的特色员工代表制度 互动讨论:本企业如何防范员工风险 三、企业员工劳动争议的化解 1. 员工劳动争议化解的第一捷径——协商 案例分析:一次考勤事件引起的风波 2. 员工劳动争议化解的关键手段——调解 案例分析:论一家企业的开除制度 四、企业员工劳动争议的应对 1. 员工劳动争议的一般应对策略 1)缓和矛盾,避其锋芒 2)搜集证据,隐藏底牌 3)和解为上,不见公堂 2. 员工劳动争议应对中的方法 1)稳定情绪,同理沟通 2)寻找中间调和人,有效避免矛盾 3)寻找私下非正式沟通机会,拉近距离 4)好聚好散,争取资源达成和解 3. 员工劳动争议的行政应对(仲裁) 案例分享:仲裁之负,如何担待 4. 员工劳动争议的司法应对(诉讼) 案例分享:一场考验“情理法”的司法诉讼 第三讲:顶层设计,由共荣走向共创 一、何谓从共荣走向共创 1. 和谐稳定的员工关系 2. 员工以企业为荣,企业以员工为荣的员工关系 3. 文化趋同,共创发展的员工关系 二、员工的工作压力应对与管理 1. 员工工作压力源的分析 1)过重的工作负荷和挑战 2)过长的工作时间 3)命令式的工作环境 4)工作协作不顺、人际关系不良 2. 员工工作压力的应对 1)迎难而上 2)遇难而退 3)化解压力 3. 员工压力的管理方法 1)建立宣泄途径 2)提供心理咨询 3)引导兴趣爱好 4)改变工作方式 4. 员工援助计划(EAP) 1)员工心理健康问题评估 2)员工心里健康状况和原因分析 3)职业心理健康宣传 4)工作环境设计与改善 5)员工心理健康问题咨询及辅助 案例分享:一场跳楼事件引发的管理思考 三、共创发展,设计员工关系管理路径 1. 人员甄选:怎样的人选适合企业? 2. 入职办理:如何人性化设置入职环节? 3. 在职服务:如何将被动应对化为主动服务? 4. 离职办理:如何让员工好聚好散? 5. 离职后维护:如何累计企业的人力资源竞争力? 案例分享:某企业连续5年高速增长之力 第四讲:核心问题处理及规划(案例实解) 一、劳动合同问题处理 1. 延迟签订劳动合同是否可以协商? 2. 聘书是否可以代替劳动合同? 3. 员工自身要求延迟签订劳动合同可以吗? 4. 公司因即将终止经营原因不续签劳动合同可以吗? 5. 未注册成立的企业不签订劳动合同可以吗? 二、工伤管理 1. 员工闹事受伤,是否会认定为工伤? 2. 员工出差在外被撞,是否会认定为工伤? 3. 员工已离职1年,查出因工作致病可算工伤吗? 三、其他情况 1. 员工签订自愿放弃购买社保申请,是否有效? 2. 员工向公司借款后,公司不再发放相应工资可以吗? 3. 工资中约定一部分为竞业限制补偿金有效吗? 课程总结、收尾:回顾课程,答疑解惑,合影道别

课程领域:人力资源管理者、直线部门管理者

党晓铖-东莞市
人才招揽——高效招聘面试技能提升
人才招揽——高效招聘面试技能提升

案例导入:华为在业绩大幅下滑情况下,为什么还那么重视人才招募? 第一讲:建立——招聘理念与胜任资质 一、建立对招聘工作的六大正确理念 1. 招聘失败的巨大成本分析:直接成本、隐性成本 2. 招聘人员的核心理念:诚信、自信 3. 纠正招聘的错误认知:最好的不一定是最合适的 工具:木板原理——坚持用人所长 4. 注重“面霸”与“面瘫”的识别 5. 注重候选人对企业文化的认同度 6. 打造雇主品牌:维护求职者的自尊 案例分析+练习:魏蜀吴的人才招募与选拔 二、招聘者的胜任要求与企业雇主品牌建设 1. 招聘者是雇主品牌形象大师 1)形象塑造:代表企业实力与行业特征 2)内在修为:尊重人才、亲和友善、专业有素 2. 招聘者是招聘模块专家与导师——制定招聘模块专业标准与流程 3. 提炼关键信息,快捷链接人才企业需求 1)突出企业优势——获得雇主品牌认知 2)提炼岗位优势——得到人才青睐 3)绘制职位前景——塑造发展路径 4. 优化招聘岗位工作流程——提升招聘效能与雇主品牌感知 工具:人才招募与选拔的工作流程图 研讨练习:分析流程图并进行优化 工具:面试者体感动线图的学习与应用 第二讲:匹配——招聘渠道与宣传文案 一、用好招聘渠道破解招聘难题 1. 四大渠道招揽人才 渠道一:内推——建立并完善内部推荐制度 渠道二:第三方企业——劳务派遣、猎头机构的甄选与管理 渠道三:校招——校园招聘及校企合作 渠道四:新媒体——互联网平台招聘模式的创新 工具练习:应用《招聘渠道评估表》评估各类招聘渠道的有效性 2. 打造专业化队伍破解招聘难题 1)招聘队伍专业化 2)招聘启事生动化 3)招聘渠道多元化 4)沟通方式温情化 3. 优化内部管理机制破解招聘难题 工具:建立并持续维护企业人才档案库——提升招聘成效、降低招聘成本 1)定期进行复盘:优化招聘渠道和方式 2)招聘效果评估的内容:招聘成本、招聘过程、招聘结果 二、建立岗位素质模型 1. 员工素质模型的原理和结构 2. 员工胜任素质量化的方式 1)确定关键绩效领域 2)选择样本并分组 3)收集数据 4)分析数据 3. 定义绩效标准 1)胜任素质以工作业绩或核心绩效为判断标准 2)判断胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据 工具:获取数据——行为事件访谈法 4. 三维度建立模型 1)全员核心能力 2)职系序列通用能力 3)专业技术能力 5. 验证模型 1)模型再造 2)培训验证 3)评估分析 案例:素质模型实例展示 三、用广告思维提升招聘文案额能力 1. 标题生动、醒目 2. 开文抓住核心关切 3. 正文精准、有亮点 4. 图文并茂或短视频化 案例训练:文案练习、招聘文案范例 第三讲:甄选——面试方法的选定 一、笔试与测评 1. 笔试的适用范围 1)技术性岗位的甄选 2)需要性格测试的情况 3)大批量面试的初步甄选(公务员/大学生) 2. 笔试题目类型的设置 1)简约性原则:专业内容测试尽量选用简约的选择或判断方式进行测试 2)开放性原则:综合思维考核内容,以开方式论述方式进行,不应超过20% 案例分享:各类型笔试题目与对应的考察能力项目的匹配 3. 常用的测评类型及适用范围 1)心里测验:适用兴趣、性格、价值观的测试 2)面试:适用对职业形象、沟通能力等显性能力的判断 3)评价中心:适用对高管或高素质人才的较为全面的能力测评 案例练习:《性格测试问卷》 4. 测评系统特点及应用要点 1)特点:快捷、客观,但体验不够友好 2)应用要点:简约化、网络化 工具范例:北森人才测评工具应用案例 二、评价中心技术 1. 评价中心技术的特点:动态、全面、可靠 工具:情景模拟法 模拟训练:员工投诉情景模拟法应用 2. 无领导小组面试法的应用 工具:《无领导小组讨论测试计分卡》 案例分享:某企业人资总监岗位无领导小组面试法 3. 公文筐测验法应用 1)公文筐题目设置 a所需公文已有正确结论,检验考核人是否处理恰当 b所需公文处理条件完备,检验考核人综合分析和决策能力 c所需公文缺少条件,检验考核人发现问题的能力 2)公文筐测验的面试官选择(HRD、中高层管理者) 3)公文筐测验结果——综合评定 案例分享:某公司选拔管理人员常用的文件筐测验题型 4. 结构化面试法 1)梳理提炼考察要点及权重 2)编写各要素的详细定义说明 3)编制具体的评分表格 4)设计结构化面试题库 5)对相关主考官培训,知识转移 6)现场实施结构化面试,及时评分 现场练习:400电话客服主管的结构化面试题库提炼 第四讲:面试——实景“选人”的技巧 一、筛选简历技巧 1. 从简历获取核心信息 1)摘取重点 2)寻找亮点 3)澄清模糊点 4)发现疑点 5)考察动机与兴趣匹配度 2. 沥干简历中的水分和虚假信息 案例训练:一份简历的核心信息识别与提取 3. 如何提升面试邀约的成功率 1)邀约话术展现企业形象 2)明确核心信息提升面试者认知 3)邀约程序正式提升面试者重视度 4)温馨提升显示人文关怀 4. 建立企业简历库 案例:一位友人的职业成长之路 二、实景面试七步法 第一步:准备 第二步:暖场 第三步:倾听与观察 第四步:核心问题追问 第五步:时间分配与控制 第六步:致谢 第七步:结果的回复与祝福 案例:一次失败的面试 三、背景调查的五个要点 要点一:告知候选人,尊重候选人的隐私权 要点二:不对候选人未离职公司进行调查 要点三:提炼调查重点,并非统一模板 要点四:电话调查的时间把控与内容规划 要点五:书面调查的设计要点及发文对象 案例:某企业候选人书面背景调查函 四、入职引导与追踪 1. 持续联络与关怀录用对象 2. 做好新人入职准备与工作安排 3. 引导人才入职对接 4. 关怀入职对象工作及生活需要 5. 招聘效果评估与改善 课程总结、收尾:回顾课程,答疑解惑,合影道别

课程领域:企业高管、人资总监、招聘负责人

党晓铖-东莞市
让企业文化落地,引领企业发展
让企业文化落地,引领企业发展

课前活动:分组,取队名、口号,绘制队标 课程中:逐步丰富队伍理念及落地方法 第一讲:深刻认知——理解企业文化 案例导入:下一个倒下的会不会是华为 一、文化的认知 文化的定义:是人力社会相对于经济、政治而言的精神活动及其产物 文化的起源:中华民族的文化血脉与历史发展脉络 讨论:个人的性格与成就——为什么说用人所长,而非补人所短? 二、企业文化的认知 1. 企业文化的内涵:核心价值观/经营理念 2. 企业文化的特征:独特性、传承性、人本性、激励性 3. 企业文化的基本功能:提升企业形象、凝聚人心 4. 企业文化的影响因素:社会环境、企业家理念、行业特征 5. 使命:为了谁而存在 6. 愿景:什么是最重要的,是企业前景和发展方向一个高度概括的描述 7. 核心价值观:企业经营和管理等方面的判断标准、行为准则。 三、企业文化的误区 误区一:每个企业都有自己的企业文化 误区二:企业文化就是老板文化 误区三:企业文化就是一套潜规则 误区四:企业文化就是统一员工的思想 误区五:企业文化一旦建立就可以一劳永逸 误区六:企业大多数人认可的价值观就是企业文化 第二讲:塑造姿态——企业文化的建立与传承 一、企业文化建立的七步法 第一步:企业文化分析 1)回顾企业发展历史 2)分析企业成长及发展环境 3)检索企业发展过程的动人故事 4)提炼企业的个性和特征 演练:提炼学员企业个性特征,并检索历史故事与之的吻合性 第二步:企业文化设计:分析与建模 第三步:企业文化实施:编制企业文化手册 案例:华为基本法 第四步:企业文化传承四步法 1)宣传教育法 2)典型示范法 3)环境优化法 4)员工激励法 第五步:企业文化的传播 第六步:企业文化的保障体系 1)物质保证 2)制度保证 3)教育保证 4)礼仪保障 二、企业文化的传承 1. 企业形象与文化 工具:CIS——企业形象塑造利器 2. 企业文化变革 3. 企业文化与竞争力 案例分析:同样做手机,为什么华为可以,某空调企业不可以? 三、个人价值观助力企业文化传承 1. 企业价值观与价值观体系 案例:Intel的6个价值观 2. 企业价值依赖个人价值去实现 3. 员工胜任素质模型与人才招募 4. 员工素质培养与价值观塑造 案例:摩托罗拉的企业文化 第三讲:惊艳亮相——企业文化落地 一、企业文化落地的六大原则 原则一:以人为本 原则二:权力结构 原则三:员工凝聚 原则四:授权法则 原则五:激励要点 原则六:结果承诺 研讨:稻盛和夫的经营哲学 二、企业文化落地实践——环境优化(透明化途径) 案例:谷歌的工作环境 案例:云舍的环境设计与实践 案例:腾讯的企业文化 工具:员工体验触感图 1. 流程 2. 规则 3. 薪资 4. 财务 案例:阿里的企业文化 三、企业文化落地实践——机制变革 研讨导入:客户第一员工第二? 1. 服务利润连 2. 让听得到炮声的人做决策(华为任正非资源下沉理念) 3. 市场引导创新(员工接近市场) 4. 项目制权力结构 1)人事权下沉项目组 2)审判权下沉项目组 3)财务权遵从项目预算机制 案例:顺丰的管理哲学 四、企业文化落地实践——管理优化 ——企业文化与管理不能两张皮 1. 打破部门墙 2. 四种创新员工管理方式 1)志愿者协会运作及实践 2)创新福利模式 3)积分制管理法(积分兑换平台) 4)创新员工管理参与模式 5)创新离职员工管理模式 3. 制定员工帮助计划 4. 更新企业文化 ——积累案例,放大故事影响力 案例:某企业志愿者协会推行实践分享 课程总结、小组文化理念及落地方法分享:回顾课程,答疑解惑,合影道别

课程领域:中高层管理者

党晓铖-东莞市
让绩效管理产生绩效
让绩效管理产生绩效

第一讲:提纲挈领——认识企业绩效管理 导入:是激励还是负担—绩效管理之惑 一、绩效管理认知 讨论:绩效管理是考核结果重要还是辅导过程重要? 1. 绩效管理主流程 1)绩效计划 2)绩效辅导 3)绩效考核 4)绩效面谈(应用与改进) 2. 绩效管理的核心—激励 3. 绩效辅导的作用与意义 1)作用:帮助员工推进过程管理,促进绩效达成 2)意义:让绩效管理发挥激励作用,达成员工及部门工作目标 互动:您企业的绩效管理现状诊断 二、绩效管理体系 1. 企业不同发展阶段的绩效管理体系设计 1)初创型企业:简单易行的绩效管理方式,围绕核心业务,灵活有效的KPI考核机制 2)成长期企业:规范的绩效管理制度,绩效体系逐步搭建,相对完善的绩效管理机制 3)成熟期企业:完善的绩效管理体系,与战略高度协同,适合BSC考核工具 2. 基于战略与业务协同的绩效管理体系设计 1)以战略实现为牵引的绩效体系设计:四维度设计法(目标体系、标准体系、监控评价体系、激励体系) 2)战略性绩效管理流程制定五步法:企业战略解码、关键指标和目标制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进 3)以战略为导向的考核机制:BSC战略平衡积分卡应用 3. 创新型绩效体系设计 1)积分兑换制绩效体系 2)项目制绩效体系 4. 绩效评估的四大法 1)指标定量法 2)周工作报告法 3)360度评估法 4)强制分布法 案例:字节跳动的OKR机制 第二讲:达成契约——制定绩效计划 一、绩效计划的三大要点 要点一:信息获取(准备) 要点二:文化导入(渲染) 要点三:高层支持(参与) 案例:某集团公司HRD的更换之惑 二、绩效指标库设置 1. 绩效指标的提取 1)从团队目标指标中分解个人层面目标指标 2)从岗位职责中提炼目标指标 3)从工作计划中提炼目标指标(PPI) 4)从能力素质模型中提炼指标 5)从行为规范中提炼指标(BPI) 2. 绩效指标的定义与量化 1)定义:通俗易懂 2)量化:搜集并参考历史数据 工具:绩效指标制定的SMART法则 讨论:是否所有的指标都必须可以用数据量化? 3. 绩效指标的三种迭代法 1)绩效辅导优化迭代法 2)绩效考核结果优化迭代法 3)企业业务变化优化迭代法 案例:某企业绩效指标库成果展示 三、绩效计划制定 1. 绩效计划制定的主导与参与者 1)主导者:直接上司(负有主导责任,为绩效管理成败负责) 2)提案者:被考核者(负有绩效达成责任,为绩效结果负责) 3)协助者:人资部绩效负责人(负有专家顾问职责,为绩效体系有效性负责) 2. 绩效指标的3种选取方法 第一种:战略或部门业务支撑选取法 第二种:业务支持选取法 第三种:阶段工作重点选取法 3. 权重的分配与调整法 1)权重的三维度排序分配法:战略支撑、核心职责、工作难度 2)调整权重的条件:战略或业务出现调整、工作难度降低或稳定达标 4. 绩效计划的确认与签核 案例:比亚迪的绩效契约范本 第三讲:辅导提升——推进绩效沟通 一、绩效计划的分解与实施 1. 绩效计划目视化管理法 2. 绩效计划3种分解法 1)条件因素分解法 2)工作计划结合分解法 3)单独立项分解法 3. 绩效计划的过程管理法 1)项目追踪管理法 2)绩效过程的复盘管理法 案例:美军的复盘管理 二、绩效实施的过程四步沟通方法 沟通一:当面授权与支持 沟通二:过程沟通而非结果面谈 沟通三:资源协调沟通 沟通四:实施问题沟通与解决 案例:一位职场小白的快速成长之路 三、绩效辅导的有效方法 1. 三步法做好绩效目标管理与辅助 1)绩效节点分解法 2)绩效节点目视化跟进法 3)绩效节点完成及时激励法 2. GROW辅导模型应用 3. 三大难点分析与解决 1)不自信员工—多给挑战机会并及时鼓励 2)不重视绩效指标员工—将考核指标与其看重的利益强关联 3)注定不能完成的指标—分解目标,分阶段逐步完成 思考:优胜劣汰与共荣共生 工具:绩效管理追踪表的应用 第四讲:客观考核——执行绩效落地 一、绩效考核数据采集 1. 二维度评估数据采集的可靠性 1)样板的数量 2)样本的质量 2. 绩效数据获取的方便性设计 1)工作过程记录法 2)工作流程节点设计法 3)工作流程网络化、工作结果数据化 3. 管理过程的信息化 案例:面对部门主管的抱怨 二、四维度确保绩效评定的客观性 维度一:数据的类比与应用 维度二:过程管理的公开透明化 维度三:被考核者对评定过程的参与和认可 维度四:新指标考核设立试跑期(2-3个考核周期) 案例:从法规的出台实施看指标试跑 三、绩效反馈的三及时 1. 绩效结果数据的及时反馈 2. 被考核者的及时确认 3. 考核结果的及时应用 问题分析:您企业的工资为什么不能5号前发放? 四、三维度设置绩效申诉机制 1. 上司对绩效不足的有效复核 2. 绩效结果的主动沟通与辅导 3. 申诉通道的建立与维护 案例:因绩效考核而产生的劳动争议 第五讲:复盘迭代——善用绩效面谈 一、绩效面谈需准备的四个要点 要点一:回顾绩效目标 要点二:收集绩效结果作证资料 要点三:面谈前,对员工绩效做出明确评价 要点四:选择合适的时间与环境 工具:绩效面谈准备清单 二、绩效面谈八步骤 小组演练:你的绩效面谈是如何开始的? 第一步:营造气氛 第二步:说明讨论的目的、步骤和时间 第三步:分析成功与失败的原因 第四步:考查企业价值观的行为表现 第五步:评价员工工作能力的强项和待改进的方面 第六步:讨论员工的发展计划 第七步:设定下一阶段的工作目标 第八步:讨论需要的支持和资源 工具:绩效面谈结构表 三、绩效面谈沟通技巧 技巧一:对评价结果进行描述而非判断 技巧二:评价结果需要具体而不是笼统 技巧三:避免使用极端化的言语进行评价 技巧四:鼓励下属充分参与,关注和肯定下属长处 技巧五:指出其进步和不足,最后要再表扬、激励 技巧六:通过问题解决方式确定未来绩效目标 工具:绩效讨论计划表 四、绩效改进的流程与方法 1. 绩效改进流程 1)引导改进对象认识到绩效不足 2)找出导致不足的原因,并分析员工在能力、方法、习惯上有待改进之处 3)确定员工在接下来的考核周期内需着重改进的地方 4)帮助改进对象制定改进方案 5)列出需要资源,并明确主管协助内容 2. 绩效改进三利器 1)个性化培训、辅导法 2)创造机会,训练提升法 3)监督辅助,制定日计划达成奖惩法 工具:绩效改进计划 课程总结、收尾:回顾课程,答疑解惑,合影道别

课程领域:人力资源部、直线部门负责人

党晓铖-东莞市
《高绩效团队建设》
《高绩效团队建设》 —激活人才体系之“易筋经”

【课程大纲】 第一章 认知突围:高效管理者关键跨越的认知 一、企业低效管理的困境 1.企业管理状态的4种类型 2.低效管理带来的五大困境 二、管理剖析:提升认知,梳理管理的要领 1.管理的“532模型” 2.管理的三板斧:管事、管人、强组织。 3.管理者进阶的4个层次 三、高效管理者的关键跨越 1.高校管理者的四大关键跨越。 2.成就高效管理者的5大障碍突破。 第二章 慎思明辨:掌握高效管理的底层逻辑 一、重构逻辑,让管理从混乱走向高效。 1.高效管理需遵循的6大底层逻辑。 2.高效管理的道、法、术、器 二、高手之路,如何快速成为高效管理者? 1.高效管理者的素养修炼。 2.巧用杠杆:提升管理效能。 3.基础修炼:掌握高效管理的4个常识和原理。 第三章 知人善用:发挥人才最大价值 一、知人善用,把合适的人放在合适的位置。 1.岗位分析与人员分析。 (1)识岗-工作分析 (2)识人-胜任素质 (3)匹配-知人善用 2.职业兴趣测评与岗位匹配。 (1)职业性格测评工具。 (2)职业兴趣与岗位匹配。 3.德鲁克理论之“用人所长“ (1)打破“人才引进”套娃现象 (2)“用人所长”的机制保障 (3)“用人所长”的心态建立 二、打造团队,发挥人才协作价值。 1.打配合做组合,组建最佳团队。 (1)团队角色认知。 (2)组建团队的5项原则。 2.团队的有效管理。 (1)团队管理的4个阶段。 (2)活用性格,达到最佳战斗团队 三、优化组织,释放人力效能。 1.组织设计。 (1)组织设计的原则 (2)组织设计的常见结构。 2.组织能力建设。 (1)组织能力与人效产出。 (2)人效产出衡量指标。 第四章 分好蛋糕:进行有效的薪酬绩效管理 一、科学分配,掌握有效薪酬设计的技巧。 1.好的分钱制度让员工全力以赴 (1)利益分配是企业管理的主旋律。 (2)利益分配设计的常见问题。 (3)好的分钱制度设计的思路。 2.如何设计一套合理的薪酬体系? (1)澄清薪酬战略。 (2)岗位分析与薪酬水平调查 (3)设计薪酬架构。 (4)确定薪酬标准。 (5)福利设计。 (6)薪酬管理运行体系设计。 3.高管的薪酬设计技巧。 (1)定位问题 (2)薪酬水平问题 (3)组合激励问题 (4)比例设计问题 (5)目标问题 (6)调试问题 二、提升效能:有效的绩效管理技巧。 1.常见的绩效管理误区。 (1)误区一,绩效计划的制定“凭感觉” (2)误区二,绩效管理重结果轻过程 (3)误区三,认为绩效目标分解了就等于绩效责任下放了 2.绩效管理的流程与关键步骤。 (1)设立绩效目标 (2)记录绩效表现 (3)过程辅导及反馈 (4)绩效评估 (5)绩效面谈 (6)制定改善计划 3.绩效结构及比例设计。 (1)绩效结构设计 (2)资历薪资的设计 (3)绩效比例设计 4.绩效管理的工具应用。 (1)传统的绩效考核应用误区。 (2)目标管理(MBO) (3)关键绩效指标(KPI) (4)平衡积分卡(BSC) 5.不可忽视的绩效面谈。 (1)绩效反馈面谈准备。 (2)面谈策略的选择。 (3)绩效面谈的步骤。 第五章 有效激励:让员工自动自发 一、心中有数:掌握激励的原理与逻辑。 1.人效提升革命:员工激励 (1)成本上涨VS劳动效率下降。 (2)员工价值的资产区VS负债区。 (3)降低人工成本VS激活员工潜能。 2.激励的误区与原则 (1)有效激励的常见误区。 (2)有效激励的原理。 3.常见的激励理论 二、手中有术:掌握有效激励的核心方法。 1.有效激励员工的“伏虎六式” (1)打破平衡,PK机制常态化。 (2)多管齐下,员工激励组合化。 (3)科学设计,增量式激励法。 (4)赏罚分明,奖罚激励荣辱化。 (5)阴阳互动,内驱动+外驱动并行。 (6)少数原则,把握关键员工的激励。 2.员工激励的方法选择 (1)激励的基本方法。 (2)基于人性的有效及应用。 案例:海底捞进行员工激励的7个主要举措。 三、机制设计:让激励落到实处。 1.激励与淘汰机制建设 (1)资源合理分配,保证机制透明。 (2)建立多重赛道,让员工快速奔跑。 (3)打破论资排辈,体现“奋斗者为纲”的价值分配原则。 2.长期激励机制的设计 (1)股权+绩效,双剑合璧激活核心员工。 (2)合伙人机制。 3.新生代员工的激励艺术 (1)营造90后00后喜欢的组织氛围。 (2)构建游戏化组织,让工作变得有趣。 第六章 聚焦业绩:企业关键人才的管理 一、火眼金睛:关键人才的识别与盘点 1.关键人才的识别 (1)从个性特征来识别关键人才。 (2)从岗位重要性来识别关键人才。 (3)从对企业的发展价值来判断关键人才。 2.关键人才的来源 (1)核心高管。 (2)对企业业绩有重大贡献或工作中的标杆者。 (3)对企业的业绩利润有重大影响者。 (4)对企业的战略与经营发展有较大推动力的人。 3.关键人才九宫格盘点 (1)能力&业绩九宫格。 (2)价值发挥度&岗位重要性九宫格。 (3)能力&潜力九宫格。 二、管理有道:关键人才的管理与激活 1.关键人才的职业生涯周期管理 (1)适应期关键人才管理。 (2)发展期关键人才管理。 (3)成熟期关键人才管理。 (4)衰退期关键人才管理。 2.关键人才库的建立 3.关键人才培养三部曲 案例,华为的人才管理之道。 三、建设有方:关键岗位能力建设 1.关键岗位的确定方法 (1)关键岗位识别的标准。 (2)关键岗位确定的方法。 2.关键岗位能力建设 (1)选好对象。 (2)用对方法。 (3)素质能力模型的框架梳理。 (4)编辑素质词典。 (5)设计关键岗位素质模型。 3.关键岗位的经验萃取 (1)识矿,锁定价值选主题。 (2)选矿,遵循主题萃取内容。 (3)炼矿,整理内容成方案。 【培训效果保障措施】 措施一:独有的培训服务流程 课前二周做3-5 名学员访谈,进一步明确需求; 课前一周完成课程研发,提交学员手册; 措施二:坚守课程开发原则 钮宏涛老师是课程研发团队成员,坚持“定制化专业培训”: 原则一:定制化,而不是标准讲义 原则二:实战化,而不是理论讲解 原则三:系统化,而不是单一模块 原则四:业务化,而不是泛泛而谈

课程领域:中高层管理干部,人力资源相关干部

钮宏涛-北京市
基金从业资格考试快速通关
基金从业资格考试快速通关

课程大纲 第一讲:基金从业资格考试考情 一、基金从业考试能力等级划分 ——能力等级是对考生专业知识掌握程度的最低要求,分为三个级别: 1. 掌握:考生须在考试和实际工作中理解并熟练运用的内容。 2. 理解:考生须对该考点的概念、理念、原则、意义、应用范围等有清晰的认识。 3. 了解:作为泛读内容,考生对其有一个基础的认识 二、基金从业考试的考试科目 ——科目一+科目二 ——科目一+科目三 三、基金从业资格证考试形式 ——集中上机考试 ——时长:120分钟 ——题型题量:100道单选(40道组合式单选) ——合格要求:满分100分,60分通过。(学员需具备2分钟完成一道题的能力) 四、基金从业资格证考试通过率 1. 低通过率 科目一:60%-70% 科目二:30%-50% 科目三:30% 2. 原因分析 1)工作繁忙 2)没有系统的准备 3)报名后未参加考试 五、基金从业资格证考试性质 ——基金行业准入性质的入门考试,考试受中国证监会监督指导,由中国基金业协会主办。 六、基金从业资格考试的答题技巧 1. 常识题 2. 概念题 3. 重点掌握题 4. 计算题 第二讲、基金法律法规、职业道德与业务规范(科目一) 上册: 一、金融市场、资产管理与投资基金 1. 居民理财与金融市场 2. 金融资产与资产管理行业 3. 我国资产管理行业的状况 4. 投资基金简介 二、证券投资基金 1. 认识证券投资基金 1)证券投资基金的起源与发展 2)我国证券投资基金业的发展历程 3)证券投资基金的特点 4)证券投资基金的运作与参与主体 5)证券投资基金的法律形式和运作方式 6)证券投资基金业在金融体系中的地位与作用 2. 证券投资基金的类型 1)基本基金的三大类别:股票基金、债券基金、货币市场 2)特殊的证券投资基金类别:避险策略基金,ETF,QDII,分级基金、基金中基金 三、证券投资基金的监管(重点章节) 1. 基金监管概述 2. 基金监管机构和自律组织 3. 对基金机构的监管 4. 对公开募集基金的监管 5. 对非公开募集基金的监管 四、基金职业道德(重点章节) 1. 道德与职业道德 2. 基金职业道德规范 3. 基金职业道德教育与修养 下册: 一、基金的募集、交易与登记(重点章节) 1. 基金的募集与认购 2. 基金的交易、申购和赎回 3. 基金的登记 二、基金的信息披露(重点章节) 1. 基金信息披露概述 2. 基金主要当事人的信息披露义务 3. 基金募集信息披露 4. 基金运作信息披露 5. 特殊基金品种的信息披露 三、基金客户和销售机构 1. 基金客户的分类 2. 基金销售机构 3. 基金销售机构的销售理论、方式与策略 四、基金销售行为规范及信息管理(重点章节) 1. 基金销售机构人员行为规范 2. 基金宣传推介材料规范 3. 基金销售费用规范 4. 基金销售适用性与投资者适当性 5. 基金销售信息管理 6. 非公开募集基金的销售行为规范 五、基金客户服务 1. 客户服务概述 2. 客户服务流程 3. 投资者保护工作 六、基金管理公司治和风险管理(重点章节) 1. 治理结构 2. 组织架构 3. 风险管理 七、基金管理的内部控制 1. 内部控制的目标和原则 2. 内部控制机制 3. 内部控制制度 4. 内部控制的主要内容 八、基金管理人的合规管理 1. 合规管理概述 2. 合规管理机构设置 3. 合规管理的主要内容 4. 合规风险 第三讲:证券投资基金基础知识(科目二) 一、投资管理基础(重点章节) 1. 财务报表 2. 财务报表分析 3. 货币的时间价值与利率 4. 常用描述性统计概念 二、权益投资(重点章节) 1. 资本结构 2. 权益类证券 3. 股票分析方法 4. 股票估值方法 三、固定收益投资(重点章节) 1. 债券与债券市场 2. 债券价值分析 3. 货币市场工具 四、衍生工具 1. 衍生工具概述 2. 远期合约和期货合约 3. 期权合约 4. 互换合约 五、另类投资 1. 另类投资概述 2. 私募股权投资 3. 不动产投资 4. 大宗商品投资 六、投资者需求与投资管理流程 1. 投资管理流程 2. 投资者类型和特征 3. 投资者需求和投资政策说明书 4. 基金公司投资管理架构 七、投资组合管理(重点章节) 1. 现代投资组合理论 2. 资本市场理论 3. 被动投资和主动投资 4. 资产配置和投资组合构建 八、投资交易管理(重点章节) 1. 证券市场的交易机制 2. 交易执行 3. 基金公司投资交易管理 九、投资风险的管理与控制(重点章节) 1. 证券市场的交易机制 2. 交易执行 3. 基金公司投资交易管理 十、基金业绩评价(重点章节) 1. 基金业绩评价概述 2. 绝对收益与相对收益 3. 业绩归因 4. 基金主动管理能力分析 5. 基金业绩评价业务体系 6. 全球投资业绩标准 十一、基金的投资交易与结算(重点章节) 1. 基金参与证券交易所二级市场的交易与结算 2. 银行间债券市场的交易与结算 3. 海外证券市 4. 场投资的交易与结算 十二、基金估值、费用与会计核算(重点章节) 1. 基金资产估值 2. 基金费用 3. 基金会计核算 4. 基金财务会计报告分析 十三、基金的利润分配与税收 1. 基金利润及利润分配 2. 基金税收 十四、基金国际化的发展概况 1. 海外市场发展 2. 中国基金国际化发展 案例:真题讲解 1、科目一真题讲解 2、科目二真题讲解

课程领域:基金从业资格考试报名人员

冯颖-郑州市
人力资源管理机制体制与技术创新
人力资源管理机制体制与技术创新

导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦HR问题 第一讲:HR管理定位 一、企业经营决定HR管理 1.外部经营环境对HR的新要求 2.行业性质决定HR的地位吗? 3.企业生命周期对HR管理的要求是什么? 4.老板眼里的人力资源到底是什么样的? 案例:《快速倒下的HR管理500强标杆》 讨论:《如何让老板重视人力资源?》 讨论:用一句话概括HR的价值贡献 二、HR管理必须回答的七大问题 问题1:人力资源管理的发展路径和各阶段特点 问题2:人力资源管理目的和方法论是什么? 问题3:人力资源管理的特殊性是什么? 问题4:好的人力资源管理评价标准是什么? 问题5:哪些岗位是公司的人力资源? 问题6:人性是什么?什么是人性化管理? 问题7:部门经理和HRD如何分工协作? 讨论:《部门经理必须承担的HR管理职责》 讨论:《绩优部门经理的共同特征》 讨论:《公司的20%重要的人力资源岗位是哪些?》 三、HR从业者素质及职业发展 1.HR的四种角色,你现在的主要角色是什么? 2.HR从业者最重要的三项能力是什么? 3.HR从业者的职业发展通道 4.小企业HR业务的“全”和大企业的“专”,如何选择? 5.HR如何摆脱事务性工作? 6.如何快速提升HR管理水平 案例:《“菜鸟”如何在三个月成为某业务模块的高手?》 团队共创:《如何在行业、企业规模中选择HR职业发展路径》 四、数字化转型对HR的影响 1.员工工作方式的影响 2.雇佣关系的影响 3.对组织文化的挑战 4.管理风格的应对 第二讲:招聘面试技术与创新 一、移动互联网对招聘的影响 1.招聘渠道的影响 2.广告策略的影响 3.招聘流程的影响 二、招聘的创新和趋势 1.招聘渠道的创新 2.面试形式的创新 1)结构化面试 2)行为面试BBI 3.如何用好在线面试 案例:GK公司利用新媒体创新招聘 第三讲:组织学习发展趋势及技术创新 一、学习理念创新 1.打通721,工学结合 2.O2O形式会成为主流 3.符合成年人学习习惯 4必须源于目标归于绩效 5.培训是管理活动,必须做成闭环 6.用建构主义、五星教学改造课堂 7.娱乐化学习 8.企业知识管理 二、学习形式变革与创新 1.行动学习与引导技术 2.组织经验萃取 3.微课开发 4.教练技术 5.五步聚焦培训需求分析 6.4S培训效果转化 三、内训师培养 1. 先把培训师培养成引导师 2. 开发精品微课 3. 用岗位经验内化开发课程 4. 选“好之者”、“乐之者”做讲师 案例:著名上市公司的行动学习成果 第四讲:激励理念及技术创新 一、激励理念创新 1.全要素激励设计,“自助餐”薪酬福利制度 2.重视非物质激励的作用 3.结果型激励,转向过程型激励 二、薪酬激励的十项原则 原则1:企业利益与员工利益共赢 原则2:企业发展阶段采用策略不同 原则3:薪酬策略与企业战略匹配 原则4:核心岗位、关键员工的策略倾斜 原则5:薪酬成本总额适度 原则6:薪酬福利整体设计 原则7:薪酬总额“两个低于” 原则8:法律风险可控 原则9:结果激励与过程激励结合 原则10:恰当评价作用而不夸张 三、丰富化非物质激励 1.名——赞美激励、荣誉激励、榜样激励、竞争激励 2.利——目标激励、参与激励、快乐激励、晋升激励 3.权——授权激励、培训激励、工作激励 4.情——幽默激励、尊重激励、文化激励、批评激励、情感激励 案例:GB公司的薪酬福利自助餐设计 第五讲:绩效考核趋势及创新 一、考核理念创新 1.考核思维升级为管理思维 2.点线思维升级为系统化思维 3.绩效考核回归第一性原理 二、4K1B量化技术创新 1. KPI——关键业绩指标法 2. KO——关键任务法(图尺度) 3. KSA——知识技能能力评估法 4. KIT——关键事件法 5. BOS——行为观察量表法 三、管理工具的选择 1.OKR的优势及应用误区 2.BSC的适用性 3.KPI是否过时? 4.绩效管理工具的道法归一 案例:通用电气与德勤的绩效考核调整 第六讲:组织规划与技术创新 一、组织规划理念创新 1.是数量、质量、能力? 2.哪些市场上买不来? 3.哪些能买来不好用? 4.哪些买比较贵? 二、HR如何对接战略与业务 1.理解公司战略表达,定性、定量 2.组织各职能分解 3.可逆性评审,逻辑分析 4.行动计划的挑战与风险评级 三、HR规划,如何应对不确定性 1.核心能力是什么? 2.核心文化价值观是什么? 3.核心优势是什么? 4.如何快速反应? 第七讲:和谐劳动关系创新 一、劳动关系理念创新 1.合作关系非雇佣关系 2.对劳动争议的处理 1)预防好于处理争议 2)调节好于仲裁 3)沟通好于漠然 4)隐性损失不可低估 二、劳动争议多发区及关键控制 1.劳动合同的合规 2.日常管理的规范 3.制度流程的完备 4.预防机制和应急处理 案例:劳动合同纠纷案例 课程总结

课程领域:各级主管、HR

玄万利-上海市
金牌面试官
金牌面试官

导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦面试问题 第一讲:匹配——招对人的4个匹配评价标准 匹配一:岗位胜任——岗位技能、综合素质 匹配二:团队互补——个性互补、专业互补、性别搭配 匹配三:文化认同——价值观相近、相符 匹配四:发展潜力——成长空间,满足未来需要 案例:我辞掉的那位学霸 第二讲:结构面试法——防止以偏概全和“晕轮效应” 一、结构化面试的两大维度 工具:冰山模型,将考察要素结构化 维度一:分工结构化——三级面试官各负其责 维度二:流程结构化——提升面试效率 案例:阿里巴巴销售岗位的“北斗七星面试法” 练习:模拟岗位结构化面试表设计 二、四步找到关键胜任素质 第一步:绩效描述 第二步:工作活动分析 第三步:找到关键活动 第四步:确定关键素质 讨论:传统素质模型对面试的作用有限? 第三讲:用行为面试法BBI,提高面试的准确性 一、面试问题分类 类型一:引导式——进入 类型二:行为式——深究 类型三:智力式——将军 类型四:动机式——埋伏 类型五:情境式——假设 类型六:压迫式——测压 二、行为面试法的原理 1.行为的连续性 2.技能的稳定性 3.环境触发性 三、STAR原则 1.情景——工作相关背景介绍 2.任务——希望达成的目标及标准 3.行为——做了什么,以及如何做的 4.结果——达到的效果 四、如何辨识理论问题、情景问题、行为问题 1.理论问题:过去时,“我以为”、“我认为” 2.情景问题:将来时,“如果”、“假设” 3.行为问题:过去完成时,“完成的行为” 案例:宝洁经典八问 练习:求职者哪些回答符合行为问题的STAR原则 练习:将理论问题、情景问题改造成行为问题 情景模拟:模拟岗位的BBI面试 第四讲:流程优化——让招聘环节更顺畅 一、开头结尾 1. 介绍自己 2. 适当介绍公司 3. 聊天式进入 4. 先易后难 5. 尽量制造轻松氛围 6. 时间把控适当 7. 致谢 8. 介绍后续流程 二、有效倾听 1. 有节奏的回应 2. 适当地重复一句 3. 记录,并告知你在听 4. 适时打断 5. 听话外音 6. 听“TA”的行为和作用 7. 听内容、语气、逻辑性、自信、修养 三、回答求职者提问 1. 如实回答 2. 不开空头支票 3. 给人以想象空间和希望 4. 耐心、微笑、友善 四、避免简历误导 1. 不要从简历判断人,简历不代表人 2. 使用结构化面试 3. 使用行为面试法 五、降低心理因素干扰 1. 面试小组,团队合作 2. 使用结构化面试 3. 使用行为面试法 4. 多种面试法组合(测评、模拟、背调) 六、避免错误引导性问题 1. 多问开放问题 2. 多问行为问题 3. 提前做问题设计 结尾

课程领域:各级主管、面试官、HR

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