吸金风暴——行外吸金长效提升
吸金风暴——行外吸金长效提升

项目概述 1、 项目目标——存款长效提升 2、 设计思路——行外吸金三核驱动模式 (1)存款促销方案: 结合当地市场竞争和监管政策,针对性设计爆品产品和促销活动; (2)精准营销方案: 基于当地市场客群分析,四大客群精准营销方案、提升存款营销成功率; (3)存款PK方案: 设计有效奖惩机制和过程管控方案,激发每一位员工潜能,充分挖掘员工所有资源; 3、 操作流程——教练式辅导四阶段 5、 项目特色  短期业绩引爆——存款业绩提升50%,激潜能,提信心  长效吸金固化模式设计——针对性设计客群营销模式,可复制推广  高效督导师队伍培养——全程跟学、督导队伍选育用,储备人才  固化机制建立——自上而下的四级固化督导机制设计 山西某农商行行外吸金案例: 一行一策吸金方案+强管控pk方案+超实战营销技能=存款业绩暴增! 项目执行期间,仅仅5天合计吸金超1.4亿,其中个人定期新增1.1亿。超额造成既定目标(8000万),把不可能变成可能!该行业绩逐日以2倍速快速增长,每日全员人均出单2-3单,每天该行存款量都在创历史新高!激发了每个人潜能,提升全员营销技能,实战全行效能持续提升! 案例: 山东某农商行行外吸金案例: 项目组为山东某农商行进行行外吸金全方位设计,一周时间,帮助银行实现存款新增超2.2亿,超额完成任务,得到银行高度认可,并在全行全面推广! 河北某农信社行外吸金成功案例: 项目组为河南某农信社导入行外吸金顶层设计,从战略部署到管控模式细化到具体活动策划,全面细致有效推进。最终帮助银行实现净增长6亿存款,留存13亿存款,共19亿。实现了该行历史性突破,全行振奋,行长高度赞赏!

授课对象:银行员工

代佩-成都市
陌拓风暴——外拓营销特训营
陌拓风暴——外拓营销特训营

项目价值: 项目组在项目进行过程中,给银行带来多种不同形式的潜在价值: 新增客户资源 销售银行业务 锻炼营销团队 分析周边资源 熟悉周边客户 掌握活动策划 建立长效机制 产出四大成果 项目特色: 项目从提升营销团队整体能力作为出发点,贯穿银行上下的整体诉求来设计,更加落地、更具有持续性。 1. 项目设计确保成功的四大原则 事前分析原则 策略定向原则 积分考核原则 竞赛模式原则 2. 项目设计四大优势 全局思维,不仅仅局限于客户经理的能力提升,从总行、部门、网点、员工,多维度配合,凸显项目四大核心优势。 3. 全方位解决客户经理现存问题 深度剖析客户经理目前在营销过程中常见的问题逐步突破,让客户经理在这个过程中实现应知、应学、应用。 项目目标: 梳理流程,建立长效营销管理机制,定制化辅导,军事化管理提升客户经理能力,让客户经理敢开口、会营销、有业绩、可固化 。 项目建设思路: 1. 项目设计思路 为了促进关键岗位、综合营销团队的销售实战能力,客户存量激活,客户深度维护和营销,我们将根据辅导网点市场和客户特征,设计三类外拓营销模式:商圈营销、社区营销、企业外拓及村镇营销等综合能力辅导,老师将协同网点客户经理进行陪同拜访,从现场观察中发现问题,并把这些问题收集归纳起来,在接下来的培训中将以情景模拟再现的方式进行业务呈现和点评,每日进行总结、分享、从而在“分享”中发现个人营销问题、在错误中发现并寻找突破点。 2. 项目设计理论 依据CTIA理论,针对性地实战辅导 ,为了保障项目更能够个性化地解决银行问题,根据IBM咨询式辅导CTIA理论对本次项目设计为以下四个阶段: 阶段一:C.consulting项目调研 三、 项目价值 项目组在项目进行过程中,给银行带来多种不同形式的潜在价值: 新增客户资源 销售银行业务 锻炼营销团队 分析周边资源 熟悉周边客户 掌握活动策划 建立长效机制 产出四大成果: 项目特色: 项目从提升营销团队整体能力作为出发点,贯穿银行上下的整体诉求来设计,更加落地、更具有持续性。 1. 项目设计确保成功的四大原则 事前分析原则 策略定向原则 积分考核原则 竞赛模式原则 2. 项目设计四大优势 全局思维,不仅仅局限于客户经理的能力提升,从总行、部门、网点、员工,多维度配合,凸显项目四大核心优势。 3. 全方位解决客户经理现存问题 深度剖析客户经理目前在营销过程中常见的问题逐步突破,让客户经理在这个过程中实现应知、应学、应用 项目目标: 梳理流程,建立长效营销管理机制,定制化辅导,军事化管理提升客户经理能力,让客户经理敢开口、会营销、有业绩、可固化 。 项目建设思路: 1. 项目设计思路 为了促进关键岗位、综合营销团队的销售实战能力,客户存量激活,客户深度维护和营销,我们将根据辅导网点市场和客户特征,设计三类外拓营销模式:商圈营销、社区营销、企业外拓及村镇营销等综合能力辅导,老师将协同网点客户经理进行陪同拜访,从现场观察中发现问题,并把这些问题收集归纳起来,在接下来的培训中将以情景模拟再现的方式进行业务呈现和点评,每日进行总结、分享、从而在“分享”中发现个人营销问题、在错误中发现并寻找突破点。 2. 项目设计理论 依据CTIA理论,针对性地实战辅导 ,为了保障项目更能够个性化地解决银行问题,根据IBM咨询式辅导CTIA理论对本次项目设计为以下四个阶段: 阶段一:C.consulting项目调研(1天) 为了进一步加深对客户经理目前工作现状的了解,项目组将采用网点走访、文案研究、人员访谈三种方法,从总行层面到网点层面进行深度的调研,旨在了解目前导入部门整体人力资源情况、绩效考核情况以及客户类群情况,根据实际情况实时调整导入策略。 网点走访: 通过对导入网点走访和竞争对手网点的走访,了解银行在当地的优势和劣势以及当地其他银行的网点情况等外部生态环境;同时调研了解网点各岗位对本项目的态度、各岗位的协作性、人员配备、硬件环境等;从而整体了解项目实施的一个具体环境,根据具体情况调整支行营销组织结构,采取根据指标浮动上岗以及积分管理的考核思路,进而进行深度交流以及探讨。 文案研究: 通过研究各种关于网点绩效管理的相关制度文件的分析研究,了解营销管理现状,与相关部门共同协商探讨改进建议,在现有条件下,尽量变通,确保员工的积极性。 人员访谈: 通过和行长、客户经理以及网点其他人员的访谈,同网点建立初步交往,争取网点对工作的支持,了解各岗位现在的服务工作重点、难点和工作心态,以便整理出更有针对性的导入方案和具体措施。 阶段二:Training集中培训(2天) 统一理念及专业知识导入 阶段三:Implement落地辅导(4天) 教练式辅导,理论与实践完美结合,打造提升闭环。 1.外拓营销流程梳理——四大步骤、20项细节。 2.教练式辅导,理论与实践完美结合,打造提升闭环。

授课对象:银行员工

代佩-成都市
服务营销一体化导入项目
服务营销一体化导入项目

项目设计思路: 为了使项目顺利实行,保障项目效果最大化,根据实际情况本次项目分为以下四个阶段(CICA)进行。 阶段一:C.consulting项目调研问题定义 为了进一步加深对网点营业部营销现状的了解,项目组将采用网点走访、文案研究、人员访谈三种方法,从支行层面到网点层面进行深度调研,运用定性加定量的分析模式,对导入网点转型过程中存在的问题进行诊断,为后继的培训以及现场导入方案制定提供针对性依据,并及时调整导入策略。 阶段二:I.improve现场辅导流程改进 第一、在本阶段顾问师将通过岗位专项培训、夕会培训、晨会演练、现场纠编等方法对网点各网位人员进行服务礼仪、服务标准、营销理念灌输、产品学习方法、各种营销工具应用、产品营销话术、营销技巧的导入,并通过现场工作指导方式指导员工对各种方法和工具进行熟练掌握。 第二、通过对大堂经理、客户经理、理财经理及网点主任进行大堂管理方法、中高端客户产品营销、网点营销管理的专项培训,全面提升网点各岗位人员的营销能力,深挖大堂经理和理财经理的潜在服务营销价值,通过每日专题+现场实战+现场点评+效果呈现的操作思路,配合能力评估的方式,真正提升两岗位的服务营销战斗能力;同时在网点中通过联动模式的建立和固化,真正塑造全员服务营销的氛围,建立统一的销售流程和管理激励体系。 第三,进行网点自运营阶段,网点工作人员通过顾问师在实际工作中的辅导,结合前期老师教授的知识,在完全脱离老师的辅导下,按照项目组撤离后的日常工作进行服务营销流程的固化,进而使网点员工能够独立执行并更深入理解服务营销的本质,使得服务营销等各方面能力得到提升和巩固。 实现途径: 项目分阶段工作计划(根据双方协调确定):  0.5天启动培训:组建网点团队、了解银行的发展趋势、转变理念、网点管理及营销技能。 阶段三:C.check固化成果回访纠偏 操作方式:在该阶段顾问师团队将采用现场回访以及非现场回访的方式进行,现场回访主要采用明察暗访的方式,在项目结束后一个月内,对前期成果进行360度的测评以及提成改进建议;非现场回访主要在项目结束后一个月内,每一周采用电话、短信以及电子邮件进行及时总结以及向上汇报。同时,帮助领导建立自身的固化机制。 阶段四:A.assessment总结结案项目包装 撰写《项目结案报告》,为中国银行提供系统性、可持续发展的培训咨询体系,配合领导提升项目的影响力做到最好,根据项目执行过程中网点的实际情况,撰写一系列的项目建议以及匹配针对性的培训课程。 项目特色: 1. 品牌化运作 为了扩大项目的影响力,提升总体的显性化效果,将项目作为一个品牌来塑造和运作。 2. 咨询式培训设计思路 采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将XX银行的服务业绩增长得以落实,具体操作思路如下: 项目前-案例收集——在项目前期,通过调研等方式,将学员在转型过程中问题和困惑收集分类,形成实际鲜活的案例交给讲师。 项目中-体验教学——在项目中期,1、讲师当场点评:学员的实际案例,现场与学员共同分析;2、顾问督导:将所学大量的知识转化为日常工作中的具体行为。 项目后-制度固化——在项目后期,结合咨询团队现场辅导,将服务销售的流程以文件形式固化并结合实际情况优化考核文件。

授课对象:五大国有银行,城市商业银行,邮政储蓄银行,农商行等

刘佳卓-长沙市
服务营销一体化导入项目
服务营销一体化导入项目

项目设计思路: 为了使项目顺利实行,保障项目效果最大化,根据实际情况本次项目分为以下四个阶段(CICA)进行。 阶段一:C.consulting项目调研问题定义 为了进一步加深对网点营业部营销现状的了解,项目组将采用网点走访、文案研究、人员访谈三种方法,从支行层面到网点层面进行深度调研,运用定性加定量的分析模式,对导入网点转型过程中存在的问题进行诊断,为后继的培训以及现场导入方案制定提供针对性依据,并及时调整导入策略。 阶段二:I.improve现场辅导流程改进 第一、在本阶段顾问师将通过岗位专项培训、夕会培训、晨会演练、现场纠编等方法对网点各网位人员进行服务礼仪、服务标准、营销理念灌输、产品学习方法、各种营销工具应用、产品营销话术、营销技巧的导入,并通过现场工作指导方式指导员工对各种方法和工具进行熟练掌握。 第二、通过对大堂经理、客户经理、理财经理及网点主任进行大堂管理方法、中高端客户产品营销、网点营销管理的专项培训,全面提升网点各岗位人员的营销能力,深挖大堂经理和理财经理的潜在服务营销价值,通过每日专题+现场实战+现场点评+效果呈现的操作思路,配合能力评估的方式,真正提升两岗位的服务营销战斗能力;同时在网点中通过联动模式的建立和固化,真正塑造全员服务营销的氛围,建立统一的销售流程和管理激励体系。 第三,进行网点自运营阶段,网点工作人员通过顾问师在实际工作中的辅导,结合前期老师教授的知识,在完全脱离老师的辅导下,按照项目组撤离后的日常工作进行服务营销流程的固化,进而使网点员工能够独立执行并更深入理解服务营销的本质,使得服务营销等各方面能力得到提升和巩固。 实现途径: 项目分阶段工作计划(根据双方协调确定):  0.5天启动培训:组建网点团队、了解银行的发展趋势、转变理念、网点管理及营销技能。 阶段三:C.check固化成果回访纠偏 操作方式:在该阶段顾问师团队将采用现场回访以及非现场回访的方式进行,现场回访主要采用明察暗访的方式,在项目结束后一个月内,对前期成果进行360度的测评以及提成改进建议;非现场回访主要在项目结束后一个月内,每一周采用电话、短信以及电子邮件进行及时总结以及向上汇报。同时,帮助领导建立自身的固化机制。 阶段四:A.assessment总结结案项目包装 撰写《项目结案报告》,为中国银行提供系统性、可持续发展的培训咨询体系,配合领导提升项目的影响力做到最好,根据项目执行过程中网点的实际情况,撰写一系列的项目建议以及匹配针对性的培训课程。 项目特色: 1. 品牌化运作 为了扩大项目的影响力,提升总体的显性化效果,将项目作为一个品牌来塑造和运作。 2. 咨询式培训设计思路 采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将XX银行的服务业绩增长得以落实,具体操作思路如下: 项目前-案例收集——在项目前期,通过调研等方式,将学员在转型过程中问题和困惑收集分类,形成实际鲜活的案例交给讲师。 项目中-体验教学——在项目中期,1、讲师当场点评:学员的实际案例,现场与学员共同分析;2、顾问督导:将所学大量的知识转化为日常工作中的具体行为。 项目后-制度固化——在项目后期,结合咨询团队现场辅导,将服务销售的流程以文件形式固化并结合实际情况优化考核文件。

授课对象:五大国有银行,城市商业银行,邮政储蓄银行,农商行等

林屹-成都市
网点营销战斗力提升项目
网点营销战斗力提升项目

项目实施方案: 为了使项目顺利实行,保障项目效果最大化,本项目设计为1+5+1模式(1次调研+5天导入+1次回访纠偏),本次项目可分为以下3个阶段: 阶段一:项目调研 为了进一步加深对网点营业部营销现状的了解,项目组将采用网点走访、文案研究、人员访谈三种方法,从支行层面到网点层面进行深度的调研,旨在了解目前导入网点整体营销情况,根据实际情况实时调整导入策略。  网点走访: 通过对导入网点走访和竞争对手网点的走访解银行在当地的优势和劣势以及当地其他银行的网点情况等外部生态环境;同时调研了解网点各岗位对本项目的态度、各岗位的协作性、人员配备、硬件环境等;从而整体了解项目实施的一个具体环境,根据具体情况调整制定一些具体措施。(如:人员不齐[缺大堂经理等或人员能力与岗位要求差距过大)  文案研究: 通过研究各种关于网点营销的相关制度文件的分析研究,了解网点营销管理现状,发现不利于营销的制度,与分行共同协商探讨改进建议,在现有条件下,尽量变通,确保员工的积极性。  人员访谈: 通过和网点主任、大堂经理、理财经理和柜员的访谈,和网点建立初步交往,争取到网点对工作的支持,了解网点负责人、大堂经理、理财经理和柜员现在的工作重点难点和工作心态,以便整理出更有针对性的导入方案和具体措施。 阶段二:5天导入 一套标准落地, 两个层面导入, 阶段三:回访纠偏 在网点导入工作结束两周后,采用明察的方式对导入标杆网点进行一次回访工作,期间辅助于电话和邮件等方式对项目后期效果进行实时跟踪。 a) 导入后,对网点的客流、业务结构、客户结构、营销业绩等进行跟踪、采用定量和定性结合的方法进行分析,发现问题、查明原因,有的放矢予以解决; b) 回访阶段对网点负责人及各岗位员工进行行为纠偏辅导,使员工尽快适应新模式与新流程; c)了解网点按新模式运行存在的问题,进行后期固化以及持续培养方案调整、优化、改进; …… 项目结案后出具《网点服务营销能力提升项目结案报告》

授课对象:银行网点员工

林屹-成都市
服务标杆网点打造项目
服务标杆网点打造项目

项目建设思路: • 主体对象:试点支行的网点管理人员,以及试点网点的网点主任、高柜柜员、信贷经理,涉及大堂经理、第三方派驻人员。 • 项目成功后可影响的四方面指标: 1) 网点功能合理布局:在网点营业厅,以客户行进路线以及客户感知MOT经验为布局理论,结合网点的实际类型,帮助网点营业厅进行功能区分,具体优化布局区域,包括咨询区、填单区、等候区、服务区、贵宾区、宣传区、自助区等;在网点内部进行6S管理,具体包括6S管理的培训以及现场的整改。 2) 服务礼仪规范固化:着重从业形象、服务礼仪、柜员“7+7”、 大堂七步曲、规范用语、网点服务特色等行为的固化。 3) 服务流程优化:优化投诉处理流程、客户识别流程以及客户维护流程,在服务流程中嵌入心态、工具以及语术。 4) 厅堂现场管理分级:通过晨会、大堂经理巡检表以及岗位工作日志,让网点管理者有过程指标抓手、有量化的计价或积分制管控手段。 项目实施思路: 根据XX多年对该项目的操作经验,项目实施保障一定要以“固化落地”为中心,针对XX行网点转型的总体规划,本次“网点服务标准化流程导入项目”将运用“CTCA咨询原则”和“5+1执行方式”:即5个工作日驻点辅导+1次回访固化。该项目实施思路设计: 其中包括以下要点: 1. 阶段一:Customizing 定义现状调研诊断 本阶段,XX项目组将对XX行指定的网点,从支行、网点、外部环境以及影响网点优质服务因素,运用深度访谈与明察暗访相结合的方式进行实地调研,运用定性加定量的分析模式,对导入网点服务转型过程中存在的问题进行诊断,为后继的培训以及现场导入方案制定提供针对性依据。 2. 阶段二:Training设计方案宣讲培训 在阶段一调研诊断的基础上,由XX项目组共同制定多层级的培训以及导入方案,进行集中培训。通过启动会集中培训宣贯服务营销意识,具体涵盖网点服务链条的搭建、服务工具嵌入、服务话术的设计以及协同服务思维等。 3. 阶段三:Check 一线实施实践检验 在结合阶段一、二的基础上,每个网点至少由1名顾问贴点辅导执行。 实践思路:通过夕会的整体培训以及一对一的现场辅导,还原真实的工作场景,将服务行为从僵化到优化,从固化到深化,通过5个工作日的贴点督导,将网点服务水平的提升落地化、显性化。 4. 阶段四:Assessment 后期跟踪评估优化 阶段将在网点导入工作结束四周后,采用明察的方式对导入标杆网点进行一次回访工作,期间辅助于电话和邮件等方式对项目后期效果进行实时跟踪。 a) 导入后,对网点的客流、业务结构、客户结构、营销业绩等进行跟踪、采用定量和定性结合的方法进行分析,发现问题、查明原因,有的放矢予以解决; b) 回访阶段对网点负责人及各岗位员工进行行为纠偏辅导,使员工尽快适应新模式与新流程; c) 了解网点按新模式运行存在的问题,进行后期固化以及持续培养方案调整、优化、改进; 项目结案后出具《xx服务标准化流程导入项目结案报告》 目执行特色 1. 项目品牌化运作 为了扩大项目的影响力,提升总体的显性化效果,XX将项目作为一个品牌来塑造和运作。 2. 咨询式培训设计思路 采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通关考核,真正将XX行的高品质的服务标准以及卓越的客户服务体验得以落实,具体操作思路如下: 项目前-案例收集——在项目前期,通过调研等方式,将学员在转型过程中问题和困惑收集分类,形成实际鲜活的案例交给讲师。 项目中-体验教学——在项目中期,1、讲师当场点评:学员的实际案例,现场与学员共同分析;2、顾问督导:将所学大量的知识转化为日常工作中的具体行为。 项目后-制度固化——在项目后期,结合XX咨询团队现场辅导,将服务销售的流程以文件形式固化并结合实际情况优化考核文件。 3. 集中培训与驻点辅导相结合 根据网点各岗位在转型过程中的岗位要求和发展需要,提炼出各岗位的学习模块,进行集中培训和分岗位培训,为了保障培训内容的落地化,真正提升学员的实际能力,课程学习与驻点辅导相结合,并根据网点类型和人员进行针对性的辅导方案制定和落实,通过后期培训评估和回访促进服务营销行为固化,形成系统完善的网点转型的培养模式。 4. 丰富的实战经验,近百家网点的相关经验 成功案例: 案例1)郑州某建行《服务营销一体化项目》 2015年3月份朱老师和李老师为郑州某建行执行《服务营销一体化项目》,有效帮助此网点明确服务标准,规范服务流程,提升营销意识,提高营销技巧,使其网点的业绩有了新的突破,临近两家网点看到此网点也纷纷采购。在4月份执行。 案例2)广东某农信社《服务标杆网点建设》项目; 2015年7月份袁老师带领咨询团队为广东某农信社导入《服务标杆网点建设》项目,本项目为广东某农信社为各岗位清晰梳理了岗位职责,规范了整体的服务礼仪形象,对厅堂布局进行了整改,提升了服务营销技能等,项目非常成功,广东某农信社重复采购了8期,为培训机构引导出多天的内训课程。 项目后,银行网点负责人、大堂经理,连煮饭的阿姨都致电袁老师,说许多感谢的话。

授课对象:试点支行的网点管理人员,以及试点网点的网点主任、高柜柜员、信贷经理,涉及大堂经理、第三方派驻人员。

刘佳卓-长沙市
赋能开门红落地辅导项目
赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。 日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检; 周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况; 月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:网点员工

刘佳卓-长沙市
服务标杆网点打造项目
服务标杆网点打造项目

项目建设思路: • 主体对象:试点支行的网点管理人员,以及试点网点的网点主任、高柜柜员、信贷经理,涉及大堂经理、第三方派驻人员。 • 项目成功后可影响的四方面指标: 1) 网点功能合理布局:在网点营业厅,以客户行进路线以及客户感知MOT经验为布局理论,结合网点的实际类型,帮助网点营业厅进行功能区分,具体优化布局区域,包括咨询区、填单区、等候区、服务区、贵宾区、宣传区、自助区等;在网点内部进行6S管理,具体包括6S管理的培训以及现场的整改。 2) 服务礼仪规范固化:着重从业形象、服务礼仪、柜员“7+7”、 大堂七步曲、规范用语、网点服务特色等行为的固化。 3) 服务流程优化:优化投诉处理流程、客户识别流程以及客户维护流程,在服务流程中嵌入心态、工具以及语术。 4) 厅堂现场管理分级:通过晨会、大堂经理巡检表以及岗位工作日志,让网点管理者有过程指标抓手、有量化的计价或积分制管控手段。 项目实施思路: 根据XX多年对该项目的操作经验,项目实施保障一定要以“固化落地”为中心,针对XX行网点转型的总体规划,本次“网点服务标准化流程导入项目”将运用“CTCA咨询原则”和“5+1执行方式”:即5个工作日驻点辅导+1次回访固化。该项目实施思路设计: 其中包括以下要点: 1. 阶段一:Customizing 定义现状调研诊断 本阶段,XX项目组将对XX行指定的网点,从支行、网点、外部环境以及影响网点优质服务因素,运用深度访谈与明察暗访相结合的方式进行实地调研,运用定性加定量的分析模式,对导入网点服务转型过程中存在的问题进行诊断,为后继的培训以及现场导入方案制定提供针对性依据。 2. 阶段二:Training设计方案宣讲培训 在阶段一调研诊断的基础上,由XX项目组共同制定多层级的培训以及导入方案,进行集中培训。通过启动会集中培训宣贯服务营销意识,具体涵盖网点服务链条的搭建、服务工具嵌入、服务话术的设计以及协同服务思维等。 3. 阶段三:Check 一线实施实践检验 在结合阶段一、二的基础上,每个网点至少由1名顾问贴点辅导执行。 实践思路:通过夕会的整体培训以及一对一的现场辅导,还原真实的工作场景,将服务行为从僵化到优化,从固化到深化,通过5个工作日的贴点督导,将网点服务水平的提升落地化、显性化。 4. 阶段四:Assessment 后期跟踪评估优化 阶段将在网点导入工作结束四周后,采用明察的方式对导入标杆网点进行一次回访工作,期间辅助于电话和邮件等方式对项目后期效果进行实时跟踪。 a) 导入后,对网点的客流、业务结构、客户结构、营销业绩等进行跟踪、采用定量和定性结合的方法进行分析,发现问题、查明原因,有的放矢予以解决; b) 回访阶段对网点负责人及各岗位员工进行行为纠偏辅导,使员工尽快适应新模式与新流程; c) 了解网点按新模式运行存在的问题,进行后期固化以及持续培养方案调整、优化、改进; 项目结案后出具《xx服务标准化流程导入项目结案报告》 目执行特色 1. 项目品牌化运作 为了扩大项目的影响力,提升总体的显性化效果,XX将项目作为一个品牌来塑造和运作。 2. 咨询式培训设计思路 采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通关考核,真正将XX行的高品质的服务标准以及卓越的客户服务体验得以落实,具体操作思路如下: 项目前-案例收集——在项目前期,通过调研等方式,将学员在转型过程中问题和困惑收集分类,形成实际鲜活的案例交给讲师。 项目中-体验教学——在项目中期,1、讲师当场点评:学员的实际案例,现场与学员共同分析;2、顾问督导:将所学大量的知识转化为日常工作中的具体行为。 项目后-制度固化——在项目后期,结合XX咨询团队现场辅导,将服务销售的流程以文件形式固化并结合实际情况优化考核文件。 3. 集中培训与驻点辅导相结合 根据网点各岗位在转型过程中的岗位要求和发展需要,提炼出各岗位的学习模块,进行集中培训和分岗位培训,为了保障培训内容的落地化,真正提升学员的实际能力,课程学习与驻点辅导相结合,并根据网点类型和人员进行针对性的辅导方案制定和落实,通过后期培训评估和回访促进服务营销行为固化,形成系统完善的网点转型的培养模式。 4. 丰富的实战经验,近百家网点的相关经验 成功案例: 案例1)郑州某建行《服务营销一体化项目》 2015年3月份朱老师和李老师为郑州某建行执行《服务营销一体化项目》,有效帮助此网点明确服务标准,规范服务流程,提升营销意识,提高营销技巧,使其网点的业绩有了新的突破,临近两家网点看到此网点也纷纷采购。在4月份执行。 案例2)广东某农信社《服务标杆网点建设》项目; 2015年7月份袁老师带领咨询团队为广东某农信社导入《服务标杆网点建设》项目,本项目为广东某农信社为各岗位清晰梳理了岗位职责,规范了整体的服务礼仪形象,对厅堂布局进行了整改,提升了服务营销技能等,项目非常成功,广东某农信社重复采购了8期,为培训机构引导出多天的内训课程。 项目后,银行网点负责人、大堂经理,连煮饭的阿姨都致电袁老师,说许多感谢的话。

授课对象:试点支行的网点管理人员,以及试点网点的网点主任、高柜柜员、信贷经理,涉及大堂经理、第三方派驻人员。

林屹-成都市
网点营销战斗力提升项目
网点营销战斗力提升项目

项目实施方案: 为了使项目顺利实行,保障项目效果最大化,本项目设计为1+5+1模式(1次调研+5天导入+1次回访纠偏),本次项目可分为以下3个阶段: 阶段一:项目调研 为了进一步加深对网点营业部营销现状的了解,项目组将采用网点走访、文案研究、人员访谈三种方法,从支行层面到网点层面进行深度的调研,旨在了解目前导入网点整体营销情况,根据实际情况实时调整导入策略。  网点走访: 通过对导入网点走访和竞争对手网点的走访解银行在当地的优势和劣势以及当地其他银行的网点情况等外部生态环境;同时调研了解网点各岗位对本项目的态度、各岗位的协作性、人员配备、硬件环境等;从而整体了解项目实施的一个具体环境,根据具体情况调整制定一些具体措施。(如:人员不齐[缺大堂经理等或人员能力与岗位要求差距过大)  文案研究: 通过研究各种关于网点营销的相关制度文件的分析研究,了解网点营销管理现状,发现不利于营销的制度,与分行共同协商探讨改进建议,在现有条件下,尽量变通,确保员工的积极性。  人员访谈: 通过和网点主任、大堂经理、理财经理和柜员的访谈,和网点建立初步交往,争取到网点对工作的支持,了解网点负责人、大堂经理、理财经理和柜员现在的工作重点难点和工作心态,以便整理出更有针对性的导入方案和具体措施。 阶段二:5天导入 一套标准落地, 两个层面导入, 阶段三:回访纠偏 在网点导入工作结束两周后,采用明察的方式对导入标杆网点进行一次回访工作,期间辅助于电话和邮件等方式对项目后期效果进行实时跟踪。 a) 导入后,对网点的客流、业务结构、客户结构、营销业绩等进行跟踪、采用定量和定性结合的方法进行分析,发现问题、查明原因,有的放矢予以解决; b) 回访阶段对网点负责人及各岗位员工进行行为纠偏辅导,使员工尽快适应新模式与新流程; c)了解网点按新模式运行存在的问题,进行后期固化以及持续培养方案调整、优化、改进; …… 项目结案后出具《网点服务营销能力提升项目结案报告》

授课对象:1+5+1模式(1次调研+5天导入+1次回访纠偏)

孙磊-哈尔滨市
2020年赋能开门红落地辅导项目
2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

孙磊-哈尔滨市
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