《重新定义绩效——OKR敏捷绩效管理》
《重新定义绩效——OKR敏捷绩效管理》

模块1:传统绩效管理的挑战与困惑 1、传统绩效管理模型 2、传统绩效管理挑战与困惑 3、打分与排名有效吗? 案例分析:德勤最佳实践案例分享 模块2:重新定义绩效管理 1、互联网时代工作方式对人才影响 2、移动互联网时代敏捷组织的特点 3、定义创新绩效管理模型与特点 4、创新绩效管理与传统绩效管理差异 测评:贵公司目前绩效管理现状评估 案例分析:微软最佳实践案例分分享 模块3:OKRA创新绩效管理模型第一步骤:OKR敏捷目标设置 1、OKRA创新绩效管理模型4大步骤 2、OKRA创新绩效管理模型第一步:OKR概况介绍 3、OKR的结构与特点 1)OKR与战略目标的一致性 2)SMART目标与OKR目标 3)OKRs 的主要特点及与KPI的区别 4)OKRs 提炼方法与手段 5)OKRs 模板与工具分享 美国公司OKRs /部门OKRS/个人OKRS 案例分析 6)公司实施OKRs 的关键成功要素 4、OKR实战演练: 1)模拟公司/部门设置OKR 2)各小组递交与分享OKRs设置 讲师进行分析、点评与修改。 案例分析: Google 最佳实践案例分享 模块4:OKRA创新绩效管理模型第二步骤:有效持续的反馈与教练 1、有效持续的反馈 1)反馈模型:SAID 2)反馈作为敏捷流程的一部分 3)创造反馈文化 案例分析: GE\Adobe 最佳实践案例分享 2、绩效教练 1)建立与设计教练型企业文化 2)运用教练技巧促进绩效发展 3)教练模型:GROW 案例分析: Nike 最佳实践案例分享 模块5:OKRA创新绩效管理第三步骤:绩效考核与薪酬 1、纠正考核偏差 2、科学绩效考核因素 3、量化与非量化的平衡 4、五级考核制度 5、强制分布的优势与劣势 6、考核与薪酬的有机结合 案例分析: 阿里巴巴、华为、IBM最佳实践案例分享 模块6:OKRA创新绩效管理第四步骤:激励与认可 1、绩效奖励 1)激励原则 2)考核激励 3)非物质激励 2、全员认同 1)定义全员认同感 2)认可、敬业度与高绩效的联系 案例分析:美国梅西百货最佳实践案例分享 模块7:创新绩效管理变革 1、变革模型CES与变革路线图 2、HR、业务经理在绩效管理变革中的作用 3、获得管理层的支持 案例分析: 尼尔森最佳实践案例分享 模块8:个人培训后行动方案 1、设计您的变革行动方案 活动:您在绩效管理上需要做的三件最重要的事 模块9:总结与回顾

授课对象:HR,中高层管理,HRBP

陈思岐-上海市
员工关系管理攻略
员工关系管理攻略

导入: 1. 如何看待令人讨厌的鲶鱼型人才 2. 如何面对任人唯亲的现状 第一讲:员工关系管理基本认识 一、走进员工关系管理 1. 员工关系管理的误区 2. 员工关系管理的价值 二、员工关系管理的做法 1. 员工关系管理的原则 2. 员工关系管理的内容 案例:某企业的员工关系管理的实效 第二讲:入职环节员工关系管理 一、入职前 1. 最低工资 2. 岗位发布 2.入职过程 1. 入职登记环节 2. 员工入职流程 3. 入职风险防控 三、劳动合同 1. 劳动合同管理 2. 保密协议管理 3. 竞业限制协议管理 案例:如何对待有不良记录的员工 第三讲:在职环节员工关系管理 一、试用与转正 1. 实习期管理 2. 试用期管理 3. 转正管理 二、调岗调薪 1. 岗位调整 案例:如何处理裙带关系问题 2. 薪酬调整 案例:如何处理薪岗不匹配的人 三、工作时间 1. 标准工时制度 2. 综合工时制度 3. 不定时工时制度 案例:“996”工作制是“毒”还是“药” 第四讲:离职环节员工关系管理 一、员工主动离职操作方法 1. 主动辞职 案例:如何应对试用期频繁离职 2. 劳动合同到期 3. 员工退休 二、员工被动离职操作方法 1. 劝退不合格员工 2. 辞退员工 3. 经济性裁员 案例:员工非正常离职如何操作 三、离职面谈方法和技巧 1. 离职面谈的时间、地点、实施人 2. 离职面谈操作方法 3. 离职面谈注意事项 四、离职风险防控方法 案例:中途离职人员年终奖怎么发 1. 离职风险 2. 离职承诺 练习:离职证明撰写 第五讲:企业文化管理 一、企业文化认识 1. 何为企业文化 2. 企业文化形象 案例:阿里巴巴的花名制度 二、企业文化建设 1. 企业文化建设维度 案例:只看结果,是好的企业文化吗 2. 企业文化建设步骤 3. 企业文化传播方法 案例:如何考核企业文化工作 三、仪式感 1. 仪式感的原理 2. 仪式感的应用 案例:阿里巴巴的“五年陈”仪式 四、跨地区企业文化管理 1. 环境因素 2. 精神文化 3. 行为文化 案例:IBM公司的高绩效文化 第六讲:员工关怀管理 一、员工访谈 1. 员工访谈方法 2. 员工访谈流程 3. 员工访谈话术 4. 员工访谈总结 二、员工满意度调查 1. 员工满意度调查流程 2. 员工满意度调查内容 3. 员工满意度调查形式 4. 员工满意度调查注意事项 三、员工援助计划 1. 员工援助计划的作用 2. 员工援助计划的内容 3. 员工援助计划的实施 案例:无话不谈的阿里“政委” 第七讲:员工冲突管理 一、员工冲突应对 1. 冲突产生原因 2. 冲突应对关键 3. 员工对抗处理 二、员工投诉 1. 员工投诉受理 2. 员工投诉调查 3. 员工投诉处理 三、劳动争议 1. 劳动争议产生原因 2. 劳动争议处理流程 3. 劳动争议防控方法 四、构建和谐劳动关系 1. 坚守法律底线 2. 营造好聚好散的结局 3. 重视雇主品牌建设 案例:雇主品牌建设要做哪些事 第八讲:劳动关系民主管理 一、工会制度 1. 工会成立 2. 工会选举 3. 会权责 4. 女职工委员会 案例:某国企的工会组织设置 二、职工代表大会制度 1. 职工代表大会召开 2. 职工代表大会职权 3. 职工代表权利义务 案例:职代会在劳动争议中的作用 三、其他民主制度 1. 厂务公开制度 2. 职工董事和职工监事制度 四、沟通协商机制 1. 领导小组 2. 问题协商 3. 实施评估 4. 台账管理 课程结束

授课对象:企业中高层管理人员;企业HR

杨志-福州市
企业用工法律风险防范
企业用工法律风险防范

导入:劳动用工争议大数据分析 案例:近年某省劳动争议案件整体情况 第一讲:招聘录用法律风险控制与应对 一、破解员工虚假身份入职 1. 如何审查虚假身份证 2. 虚假身份入职的法律问题 3. 虚假身份入职产生工伤如何处理 二、虚假学历、履历入职 案例:假学历入辞被判有效 1. 录用双方情况告知义务 2. 虚假信息的应对策略 三、录用、考核条件 1. 明确设定录用条件 2. 条件设置程序合法化 四、劳动合同订立 1. 不签订劳动合同的法律风险 2. 企业订立劳动合同的常见误区 3. 几种不常见但很可怕的不签劳动合同的手段 4. 不签合同的风险防范 五、试用期管理的法律风险与应对 1. 可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议? 2. 试用期间员工休病假比较长怎么办 3. 员工主动申请延长试用期,该怎样操作,才规避赔偿风险 4.试用期满后辞退员工,最少赔2个月工资,该如何化解 5. 不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明 第二讲:规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制与应对 资料:因严重违反规章制度引起赔偿金争议的数据 一、人力资源、劳动用工管理制度应该包括的内容流程及组织 1. 规章制度撰写、起草时需注意的风险细节 2. 规章制度生效的必然条件 3. 规章制度的制定程序及操作要点 4. 非国有用人单位如何组建“职工代表大会” 二、规章制度的重点突破 1. 无纸化、网络化办公下的公示存在的风险与防犯 2. 如何公示或告知,才更符合仲裁或诉讼的举证要求 3. 规章制度能否规定对员工进行经济处罚 三、规章制度与员工手册 1. 规章制度与员工手册修改频率 2. 二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度 第三讲:培训、保密、竞业限制 一、培训 1. 劳动合同期限与培训服务期限发生冲突时如何适用? 2. 劳动合同先于培训服务期到期用人单位终止劳动合同的如何处理? 3. 试用期间单位出资给员工参加培训存在的法律风险及防范? 二、保密 1. 要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗? 2. 主张员工侵犯商业秘密,用人单位需证明哪些细节? 3. 能否与员工约定违反保密协议的违约金? 三、竞业限制协议 1. 在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议? 2. 无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效? 3. 竞业限制的经济补偿的标准如何界定? 4. 竞业限制的违约责任包括的范围? 第四讲:绩效管理与岗位调整 一、什么是调岗 1. 调岗的不同观点争议核心 2. 法律关于调岗的规定 3. 调岗应当遵循的原则 二、调岗操作实务 1. 调岗与调薪的前提与实操 2. 注意调岗调薪的细节 三、工资福利与薪酬调整 1. 单方调岗后的单方降薪技巧 2. 已离职员工能否享受年终奖 3. 年薪制的法律风险防控 4. 加班费的法律风险防控 第五讲:解除劳动合同的法律风险控制与应对 一、不胜任解除 资料:因“不能胜任工作”引起赔偿金争议的数据 1. 法院认定用人单位违法解除的6个方面理由 2. 用人单位的不胜任解除合同的6条建议 3. 关于不胜任工作下的调岗及劳动者拒不到岗/“旷工”问题的应对 二、严重违纪解除劳动合同 案例:严重违纪案例及解析 1. 严重违纪的判定要素 2. 严重违纪解除劳动关系操作 三、严重失职解除劳动合同 案例:严重失职案例及解析 1. “严重失职、营私舞弊,给用人单位造成重大损害”的把握 2. “严重失职、营私舞弊,给用人单位造成重大损害”的操作建议 四、用人单位单方解除劳动合同的通知书写作 1. 公司单方面解除劳动合同的程序规定 2. 单方面解除劳动合同通知书写作要素 工具:《解除劳动合同通知书模版》 工具:《协商解除劳动合同的协议书模版》 五、解除、终止劳动合同经济补偿 1. 用人单位应支付经济补偿的解除劳动合同情形 2. 用人单位应支付经济补偿的终止劳动合同情形 3. 经济补偿的计算 六、经济补偿金易误解之项 1. N+1是经济补偿的法定标准吗? 2. 经济补偿金不需要缴纳个人所得税吗? 3. 支付了经济补偿金就能解除劳动合同吗? 课程结束

授课对象:企业中高层管理人员、企业HR、需要提高用工法务知识技能的人士

杨志-福州市
一呼百应,众里寻她
一呼百应,众里寻她 ——VUCA时代的招聘面试之道

导入: 1. 企业所遭遇的招聘困境 2. HR招聘的切肤之痛 案例:招不对人造成的直接损失 案例:招不对人造成的间接损失 3. 招聘体系层面问题 4. 面试技术层面的问题 第一讲:需才——规划明晰招聘需求 一、招聘规划 1. 关于规划的意义 2. 年度招聘规划怎么做 工具:年度招聘规划报表 二、招聘需求(人岗匹配角度) 1. 招聘需求 2. 岗位需求分析的关键 3. 岗位需求分析基石 4. 招聘需求与JD的内在关系 5. 问题导向挖掘真实的岗位需求 工具:岗位需求调查标准模版 三、胜任力模型设计与应用 1. 胜任力六大维度经典模型 1)知识 2)技能 3)动机 4)特质 5)自我认知 6)社会角色 2. 胜任力模型的构建步骤 案例:职系与序列划分 练习:能力素质要素提炼 工具:能力素质要素评级表 3. 人才标准确定,选什么样的人 案例:某公司企管经理胜任力模型 4. 胜任力模型在面试中的应用 第二讲:寻才——开发建设招聘渠道 一、网络渠道 1. 常用网络渠道 2. 建议使用技巧 二、社交新媒体 1. 招聘渠道多元化 2. 新渠道尝试 3. 新渠道的传播内容与方式 三、内部招聘 1. 内部招聘,性价最高 2. 建议使用技巧(微信、电邮、海报、易拉宝等) 3. 未来内部招聘怎么玩 四、中高端猎头 1. 猎头渠道的好处 2. 建议使用技巧 五、校园招聘 1. 常见校招项目与宣讲方式 2. 校园招聘新趋势与新特点 3. 校招的重点 六、人才地图 思考:HR何谓懂业务 1. 做人才Mapping的意义在哪? 2. Mapping 的主要形式 3. 公司外部的Mapping-HR怎么做 4. Mapping 技巧 第三讲:辨才——提升精湛面试技巧 一、快速简历筛选:高效辨才第一步 1. 快速筛选简历从简历框架开始 2. 如何看出是否是有血有肉的简历 3. 新互联网时代,快速提升鉴别简历灵魂的秘籍 二、结构化与非结构化面试 1. 结构化面试特点 2. 非结构化面试特点 练习:结构化面试 三、关键行为面试法 案例:历史上的人才测评方法 1. 什么是关键行为面试法(KBBI) 2. 关键行为面试的实质(行为预测行为) 3. 关键行为面试(STAR模型) 四、运用关键行为的结构化面试 1. 面试准备阶段 1)面试前准备 2)优秀面试官的能力构成 3)岗位需求分析 4)人才初选 5)面试题准备 练习:面试题设计 2. 面试现场阶段 1)行为面试的步骤、要点 2)事件描述STAR工具运用 3)行为面试提问技巧 4)行为面试禁忌与误区 3. 面试结束与评估决策阶段 1)面试结束阶段 2)面试评估阶段 3)面试评估打分 4)面试评估汇总表 5)录用决策理念 6)决定时应考虑的因素 演练:面试实操 第四讲:控才——防控风险安全到位 一、Offer谈判:高效招聘临门一脚的技巧 1. Offer 谈判常见误区及规避方法 2. 专业 Offer 谈判常见内容与重点解析 3. 新互联网时代高效攻克 Offer 谈判难点 二、背景调查,非重视不可 1. 别那么自信,背景调查很重要 2. 关于背景调查你要明白的5个问题 3. 如何开展背景调查 三、入职离职都不能大意 1. 拒绝入职的4个可能性原因 2. 新员工入职时求务必携带的资料 3. 入职不到三天就离职如何反思与应对 4. 招聘工作的最终环节转正考核 5. 一定要做好离职风险管理 第五讲:鉴才——测评工具佐证判断 1. 人才测评体系工具匹配矩阵图 2. 评价中心 3. 演讲与答辩 4. 无领导小组 5. 角色扮演的测试方 6. 管理游戏 7. 公文筐处理 8. 关于测评技术的澄清 第六讲:控才——营运鞭策招聘团队 一、招聘绩效差的反思 1. 反思自我用心度 2. 反思伙伴拖后腿 3. 反思流程烦琐性 4. 反思细节太忽略 二、高绩效招聘的做法 1. 被动招聘是常态,主动招聘是趋势 2. 如何评估你的招聘效果 练习:制作招聘分析报告 三、招聘指标设置与管理 1. 招聘运营-聚焦价值创造 2. 常用的招聘业务指标 练习:HR团队招聘KPI设置 四、招聘官的进阶之道 1. 做业务部门的伙伴 2. 成为企业的靓丽名片 3. 优秀招聘经理的修炼 课程结束

授课对象:招聘主管、招聘经理、企业内部中层管理者、各部门主管/经理

杨志-福州市
非人力资源的人力资源管理
非人力资源的人力资源管理

破冰:游戏分组 现场互动:“盖洛普Q12”调查及结果评点 第一讲:管人比管事重要——管理者所面临的管理挑战 一、人才管理的价值地位 1. 管理的本质 2. 人员管理技能缺失导致的后果 3. 企业价值产生的核心动力之一 二、人力资源的工作范畴 1. HR是做什么工作? 2. HR部门职责范畴 3. 为什么要有HR部门? 三、直线上司的人力资源管理职责 1. 管理者角色定位:做好两个经营 2. 非人力资源经理的角色回归 3. 直线上司必须掌握的人员管理技能 小组讨论:业务部门与HR的职责分工 第二讲:选择比努力重要——人才甄选与面谈(选才) 讨论:招聘不成功的问题症结在哪里? 讨论:招聘不成功的代价 一、结构化与非结构化面试 练习:结构化面试 二、关键行为面试法 1. 人才测评方法类别 2. 关键行为面试法:KBBI 3. 关键行为面试的实质:行为预测行为 4. 关键行为面试:STAR模型 三、面试准备阶段 1. 面试前准备 2. 优秀面试官的能力构成 3. 岗位需求分析 4. 人才初选 5. 面试题准备 练习:面试题设计 四、面试现场阶段 1. 行为面试的步骤、要点 2. 事件描述STAR工具运用 3. 行为面试提问技巧 4. 行为面试禁忌与误区 五、面试结束与评估决策阶段 1. 面试结束阶段 2. 面试评估阶段 3. 面试评估打分 4. 面试评估汇总表 5. 录用决策理念 6. 决定时应考虑的因素 第三讲:结果比能力重要——绩效管理(用才) 一、认知绩效管理 二、绩效计划的制订 1.什么是绩效计划 2.什么是目标 3. 目标管理体系的建立 4.以平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)为指导方法绩效目标的设定 5.以“流程”为指导方法绩效目标的设定 案例:某公司如何运用流程的方法进行目标体系的建立 6.以“岗位职责”为指导方法绩效目标的设定 案例:某公司市场专员岗位绩效目标的设定 7.以“工作任务”为指导方法绩效目标的设定 8.部门间工作配合指标的设计办法 9.员工态度、能力指标的设计办法 三、绩效实施与监控 1.什么是绩效监控 2.员工工作信息的收集 3.目标执行过程中的跟踪检查 4.采取有效的工作跟踪方式 5.绩效监控过程中的误区 四、绩效考评 讨论:在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法 五、绩效改进 1. 分析工作绩效差距 2. 确定绩效改进的内容及改进措施 3. 绩效考核与反馈面谈关注的问题 案例分析:月份工作完成情况的绩效评价 第四讲:技能比知识重要——在职辅导与培训(育才) 一、教练式工作布置 1. 什么是企业教练 案例:工作任务安排 2. 工作安排5遍法原则 二、教练式工作示范 1. 工作示范4步法 2. 有效教导下属四阶段法 3. 有效教导下属步骤要点 4. 教导应具有意识 5. 工作教导时的禁忌语言 三、学会教练引导法 1. 什么是绩效教练GROW技术 2. GROW模型问题核心 演习:销售门店业绩提升的教练辅导 第五讲:奖励比惩罚重要——员工激励技巧(留才) 一、员工激励方式 1.竞赛型激励 1)目标激励 2)竞争激励 3)承诺激励 4)荣誉激励 2.特权型激励 1)参与激励 2)授权激励 3)社交激励 4)环境激励 3.情感型激励 1)榜样激励 2)关怀激励 3)挫折激励 二、物质奖励原则与避免激励盲区 1. 物质奖励八原则 1)大不如小 2)无用 3)没选择 4)说与要 5)小不如无 6)晚不如早 7)一不如二 8)加薪不如给奖 2. 避免激励盲区 1)工作超量所造成的疲惫 2)角色不清,任务冲突 3)不公平的待遇 分组讨论:部门主管如何留住关键核心人才,如何设计最佳激励方案 第六讲:合情合理还要合法——员工关系管理(减人) 案例分享:不恰当的解雇给企业带来的风险 一、调岗调薪法律风险控制与应对 1. 什么是调岗? 2. 调岗的不同观点争议核心 3. 法律关于调岗的规定 4. 调岗应当遵循的原则 6. 调岗操作实务 7. 注意调岗调薪的细节 8. 调岗与调薪的前提与实操 二、不胜任解除劳动合同法律风险控制与应对 1. 法院认定用人单位违法解除的6个方面理由 2. 用人单位的不胜任解除合同的6条建议 3. 关于不胜任工作下的调岗及劳动者拒不到岗/“旷工”问题的应对 三、解除劳动合同的法律风险控制与应对 1. 严重违纪解除劳动合同 2. 严重失职解除劳动合同 3. 用人单位单方解除劳动合同的通知书写作 4. 协商解除劳动合同的协议书写作 5. 解除、终止劳动合同经济补偿操作 课程结束

授课对象:非人力资源的管理人员

杨志-福州市
“教练式”绩效管理体系设计与推行
“教练式”绩效管理体系设计与推行

破冰:分组游戏 导入:绩效管理之惑 互动讨论:请你谈谈对自已企业绩效管理现状的感受 1. 绩效管理失效的8大原因 2. 绩效管理的三重境界(工具、体系、战略) 3. 绩效管理体系优化方向 第一讲:什么是绩效管理---“重拾绩效初心” 一、走进绩效管理 1. 认知绩效 互动讨论:你所知道的绩效管理应用实例都有哪些? 1)什么是绩效管理? 2)企业为什么需要绩效管理? 3)绩效考核与绩效管理区别 二、绩效管理体系架构 1. 绩效管理体系三个重点 1)“考什么?”——绩效指标体系设计 2)“如何考?”——绩效运作体系设计 3)“怎么用?”——绩效结果应用体系设计 3. 绩效管理四大步骤 1)计划——以战略目标为导向 2)执行——实现过程监控与辅导 3)考核——通过考核程序获得考核结果 4)应用——将考核结果应用员工绩效改进 三、企业绩效考核对象的主要分类 1. 组织绩效构成:KPI 2. 个人绩效构成:业绩(P)、胜任力(C)、态度(A) 思考:部门的绩效等同于部门经理的个人绩效吗? 第二讲:绩效管理的思想与工具-----“激活员工意愿” 一、绩效管理的主流思想演变 1. 杜邦分析法 2. 经济附加值EVA 3. 目标管理MBO 4. 计划管理PDCA 5. 绩效管理思想的发展方向 二、绩效管理的工具解析 1. KPI——关键绩效指标 2. BSC——平衡计分卡 3. OKR——目标与关键成果法 三、KPI/BSC/OKR三者的区别 思考:各类企业该如何选择考核工具? 第三讲:绩效指标体系设计----“打造业绩抓手” 一、指标库 案例:如何通过关键成功要素CFS提炼KPI 工具:某企业指标库 二、公司层面的绩效指标提取 1. 企业级绩效指标生成五步骤 1)研讨会议,分析现状,了解自己 2)甄选过去的成功要素 3)创造愿景和目标 4)制定关键成功策略 5)制定行动计划,提取指标 2. 通过BSC实现对战略的澄清与承接 案例:战略地图案例分享 练习:如何绘制战略地图 案例:某公司商业事业部绩效指标库 三、部门层面的绩效指标提取 1. 部门绩效指标构成与来源 2. 部门指标生成方式 1)关键成功因素强弱相关分解 2)鱼骨图分析法 3)价值树分解法 练习:企业年度经营平衡计分卡制作 案例:企业年度经营平衡计分卡指标矩阵分解 案例:部门绩效指标构成与来源一(BSC模式) 练习:企业级KPI分解方法的沙盘演练 案例:某公司的部门指标库内容 四、员工层面的绩效指标提取 1. 员工绩效指标构成与来源 1)任务目标 2)职责流程 3)能力态度 2. 把部门KPI分解到岗位KPI的二种方式 1)直接拆分 2)岗位职责提练 3. “能力态度”类指标的设计 4. 谁来制定员工绩效考核指标 5. 绩效指标的设定及选取原则 6. 绩效指标变更情形 第四讲;目标值的设定与运用----“挑战业绩潜能” 一、业务类指标值设置 1. 设定目标值常犯的错误 2. 设定目标值应考虑的因素 3. 目标值制定的方法 1)博弈法 2)强压法 3)三档法 4)联合基数法 案例:业务目标值三档设计法(挑战值、基准值、必保值) 案例:三档式目标值的奖惩机制配套方案 案例:联合基数法实操 二、定性类指标量化设置 1. 定性指标量化的两种方法 2. 五级量化考核方法 工具:QQCT工具使用 三、能力态度类指标量化设置 互动讨论:你们是如何做员工态度、能力指标的考核 1. 态度考核 2. 能力考核 工具:员工态度评价五等量表 工具:基层员工能力评价五等量表 第五讲:绩效运作体系设计----“聚合业绩势能” 一、考核周期设计 1. 员工考核周期设计 2. 组织考核周期设计 3. 销售型分/子公司的考核周期设计 二、指标权重设计 1. 公司层级 2. 部门指标 3. 员工指标 三、绩效评价主体及其权重 1. 公司层级 2. 部门层级 3. 员工层级 四、绩效表格设计与得分计算 1. 常见的组织绩效年度指标 2. 通过加减分项、否决项强化正负方向 工具:部门级绩效考评表 3. 常见的个人绩效指标 工具:员工年度综合绩效考评表 4. 公司层级绩效得分计算 5. 部门层级绩效得分计算 6.员工层级绩效得分构成 案例:员工层级年度绩效得分计算 五、绩效结果分布与奖励系数 1. 部门绩效结果分布通用模式 案例:某公司的部门等级分布与绩效系数 2. 个人绩效结果分布模式 案例:个人绩效等级与绩效系数 3. 员工绩效考核结果分布与单位绩效的关联 4. 员工绩效强制分布的注意事项 六、绩效工资、奖金计算 1. 月绩效工资核算方案 2. 年度奖金核算方案 3. 组织绩效系数 案例:强制分布比例下的奖金总额控制办法 第六讲 绩效结果联动体系设计----“实现业绩倍增” 一、绩效结果的分级应用 1. 绩效工资发放 1)与个人绩效得分直接关联计算 2)与个人绩效得分兑现系数相关(间接计算) 2. 年终奖的发放 1)直接得分式计算年终奖 2)系数转化式 3)权重相加式 4)处理年终奖平衡的问题 二、绩效结果与人力资源相关政策的联动设计 1. 个人绩效考评与职位、薪资联动 2. 绩效考评与职位、薪酬的结合 3. 绩效考评与人才盘点联动 4. 绩效考评与人才库机制联动 5. 绩效考评与内部人才市场联动 课程收尾:回顾课程、答疑解惑、合影道别

授课对象:企业中高层管理人员;企业HR;需要提升绩效管理技能的人士

杨志-福州市
全面薪酬体系设计实战
全面薪酬体系设计实战

破冰:分组游戏 1. 工资管理常见问题 2. 薪资管理的四个层次 3. 现代企业通行的付薪理念(3p+1M) 4. 薪酬管理体系咨询设计三大核心 5. 薪酬设计八步法 6. 薪酬设计的结果输出 第一讲:薪酬设计准备——“洞查矛盾问题” 一、薪酬诊断 1.薪酬诊断内容 2. 薪酬诊断访谈 3. 薪酬诊断分析报告撰写 二、岗位分析 1.岗位分析的作用 2.岗位分析失败原因 3.岗位说明书使用者的关注点 三、编写岗位说明书 1. 岗位说明书要求 2. 岗位说明书“是”与“不是” 3. 岗位说明书的构成 4. 岗位说明书的撰写要求 案例:某集团公司的招聘专员岗位说明书 四、职位分析中的典型问题及解决对策 1.职位名称混乱的表现及解决办法 2.岗位名称命名惯用方式 1)国际通用名称 2)国内常用名称 3)香港常用名称 案例:某民营企业的岗位名称调整 五、如何进行职位序列划分 1. 岗位种类划分定义 1)M类——管理类及岗位功能 2)P类——技术类及岗位功能 3)O类——事务类及岗位功能 2. 宽序列岗位分类 3. 簇序列岗位分类 六、如何进行职位层级划分 1. 职层划分及定义 1)基层 2)骨干层 3)中坚层 4)核心层 2. 岗位层级与晋升通道设计 第二讲:岗位价值评估——“厘清岗位价值” 一、常用岗位评估方法 1. 配对比较法 2. 价值链顺序比较法 3. 胜任因素比较法 二、岗位价值评估工具的选择 工具:美世岗位评估 工具:自制岗位评估 三、岗位价值评估的技巧 1.岗位评估工作流程 2.选择标准岗位 案例:标杆岗位选取 3.岗位评分注意事项 案例:岗评得分结果示例 4. 岗位价值结果运用 工具:单轨道岗位价值矩阵图 工具:多轨道岗位等级表 工具:岗位评价价值排序表 第三讲:薪酬调研——“比较市场差距” 一、薪酬调研的技术 1. 薪酬调查范围 1)对同行业的企业,竞争对手的调查方法 2)对同地域的同需求岗位用工企业的调查方法 3)对同地区、同规模的企业的调查方法 4)岗位潜在人群的调查 2. 薪酬调查方式 1)选择专业机构购买 2)通过面试调查 3)利用网上公开信息 4)发起同行互助 二、薪酬调研的方式与结果使用 1. 如何自己做市场薪酬调查 1)高逼格的薪酬调查问卷怎么做 2)简易版薪酬调查报告怎么写 2. 购买的薪酬报告使用 工具:薪酬水平回归分析图 工具:薪酬结构对比分析图 工具:看现金收入分布表 三、分析薪酬现状 1. 薪酬分位值计算办法 演练:薪酬分位值测算题 2. 模拟薪酬曲线制作方法 演练:模拟薪酬曲线调整图制作 第四讲:薪酬策略与水平设计——“规划可行策略” 一、企业定薪四大策略及运用 1. 领先策略的运用 2. 趋中策略的运用 3. 滞后策略的运用 4. 混和策略的运用 二、企业不同发展阶段的薪酬水平设计 1. 成熟阶段——趋中薪资+职业规划+身份荣誉 2. 发展阶段——适度领先关注现金流,有钱不任性+高绩效 3. 创业阶段——跟随+预期 案例:薪酬分位值测算题 三、企业提薪策略 1. 岗位工作析分的提薪操作 2. 减员增效的操作 3. 工作外包的操作 4. 劳务外包的操作 第五讲:薪酬分级设计——“构建有序规则” 一、薪资宽带设计 1. 薪酬带宽 2. 职等中位值 3. 重叠度 4. 职等薪资最高最低值计算 二、档次工资设计的四种方法 1. 直线等额法 2. 倒推平均法 3. 等比划分法 4. 中位平均法 三、等差工资设计的三种方法 1. 固定法 2. 比例法 3. 关联法 工具:工资等级表设计1:单轨道 工具:工资等级表设计2:多轨道工资等级表 第六讲:薪酬结构设计——“全局统筹联动” 一、薪酬结构类型 1. 总薪酬的构成 2. 薪酬主要结构 1)固定收入与变动收入的结构 2)平时工资与年终奖励的结构 3)当期收入和预期收入的结构 3. 全面薪酬结构 4.现金薪酬结构模式 二、薪酬的固浮比设计 1. 如何设计薪酬的固浮比 2. 影响固定工资与浮动工资比例的因素 案例:某公司工资的固定与浮动的比重设计 三、年度奖金设计 1.年度奖金设计三种常用方案 1)总薪资切比 2)预设年薪月数 3)奖金包 2. 年度奖金核算方案 四、年度奖金分配 1.年终奖一次分配 2. 年终奖二次分配 案例:某商业集团的奖金包分配 3. 业务与职能部门年终奖金平衡的处理 4. 绩效优劣部门的员工等级均衡 5. 奖金总额控制办法 6. 年终奖其它常见的问题 第七讲:员工薪酬套档——“个体精准对位” 一、薪酬档位设计 1. 档位工资的正态分布 2.如何给在职员工做薪资套档 3.如何给新入职员工薪资套档 工具:多轨道工资等级设计表 二、薪资套档难点处理 1. 员工现薪高于规划薪酬的处理 1)专项奖励、晋升 2)冻薪、增加工作任务、直接降薪 2.员工现薪低于规划薪酬的处理 3.过渡期岗位调整套薪 4.薪酬标准如何适用于分子公司 三、薪资套档测算实战 工具:薪资套档测算表 演练:测算调薪后总薪资水平 第八讲:薪酬制度设计——“体制合法规范” 一、薪酬制度的内容构成 1. 薪酬制度体系(制度、流程、表单) 2. 薪酬权力架构如何设计 3. 薪酬管理机构如何配置 二、薪酬调整 1.全员调薪的三种办法 1)薪级普调 2)金额普调 3)薪酬体系重设 2.个人调薪的三种办法 1)岗位变动调薪 2)绩效考评成绩与个人薪资联动 3)部门绩效等级与个人调薪联动 三、薪酬制度的法律风控 1.如何执行薪酬保密原则 2. 薪酬制度合规要求 课程收尾:回顾课程、答疑解惑、合影道别

授课对象:人力资源部总监、人力资源经理、薪资福利经理和核心骨干成员,企业高管

杨志-福州市
《非人力资源经理的人力资源管理》
《非人力资源经理的人力资源管理》

第一篇:直线经理是第一人力资源经理 第一节:统一概念认知 1.什么是人力资源? 2.什么是人力资本? 3.什么是管理? 4.什么是人力资源管理? 5.什么是管理的X理论、Y理论? 第二节:直线经理是第一人力资源经理 1.企业人力资源管理难点、痛点面面谈 2.直线经理与人力资源部门(HR)的分工 3.直线经理人力资源管理三大要务 1)琢磨钱——培养经营思维 2)琢磨事——聚焦目标,优化工作 3)琢磨人——识/选/用/育/激励/留人 第二篇:琢磨钱——培养经营思维 第三节:提高人力投资回报率 1.理解投资回报率 2.理解企业人力成本 3.人力成本控制方法 第三篇:琢磨事——聚焦目标,优化工作 第四节:优化部门工作 1.聚焦部门目标 2.梳理工作任务 3工作分类5种方法 4.优化工作“5”字秘诀 第五节:编写岗位说明书 1.岗位说明书的作用 2.岗位说明书的内容 3.岗位说明书案例 第四篇:琢磨人——识/选/用/育/激励/留人 第一讲:识别人 第六节:识别团队角色和行为风格 1.约哈里之窗 2.识人方法1——团队八种角色 3.识人方法2——四种典型行为风格 第七节:识别兴趣和胜任素质 1.识人方法3——八种职业兴趣 2.识人方法4——冰山模型 3.胜任素质族与素质类别 第二讲:选对人 第八节:成为优秀面试官 1.选人阶段五件要事 2.专业面试官的行为表现 3.不合格面试官的行为表现 第九节:做好面试前准备工作 1.阅读应聘者简历 2.根据简历设计面试问题 3.根据岗位预期绩效设计问题 第十节:把握面试三阶段要领 1.测试:面试阶段时间分配 2.开场:五个注意事项 3.主体:把握四个要点 4.结尾:注意五个方面 5.管理面试印象 第十一节:应用STAR行为面试法 1.选择面试方法 2.避免提无效问题 3.应用STAR行为面试法 第十二节:面试评估和录用 1.评估应聘者 2.避免常见的错误 3.实施背景调查 4.做出录用决定 第十三节:案例 1.案例:招聘的“心态”与“眼力” 2.案例:招聘失误的团队代价 第三讲:用好人 第十四节:绩效管理的本质 1.绩效管理循环 2.绩效管理与绩效考核的区别 3.绩效管理的本质在于沟通 第十五节:设定绩效目标 1.目标设定金字塔 2.目标设定五大步骤 3.目标分解三种方法 4.目标设定中陷阱 第十六节:做好绩效反馈 1.监控进度 2.实施绩效反馈 3.有效反馈话术 第十七节:实施绩效辅导 1.推进与拉动工作 2.专家型指导 3.教练式辅导 第十八节:绩效评估、面谈与改进 1.绩效评估前五项工作 2.开展绩效评估六步骤 3.绩效面谈的十大原则 4.绩效改进的三个步骤 第十九节:案例 1.案例:末尾淘汰真的可怕吗? 2.案例:绩效管理要重视“数据” 第四讲:激励人 第二十节:激励的理论与原则 1.案例:杰出企业家如何做激励 2.激励的经典理论 3..激励的基本原则 4.激励的系统思考 第二十一节:如何给员工调工资 1.理解薪酬基本概念 2.理解薪酬设计原理 3.如何给员工调工资 第二十二节:如何给员工发奖金 1.奖金的目的 2.设计奖金的原则 3.奖金的类型 4.三种奖金制度 5.奖金失效的原因 第二十三节:如何赞赏员工 1.把激励重点放在激励因素 2.管理者为什么少赞赏员工 3.如何有效实施赞赏 第二十四节:如何批评员工 1.案例:一次批评引起的“离职风波” 2.如何实施建设性批评 3.勿将批评变成“恶语” 第二十五节:激励差异化措施 1.案例:鹦鹉死了 2.让工作更有意义 3.激励差异化措施 第二十六节:案例 1.案例:管理要给予人文关怀 2.案例:与“倦怠”老员工谈心 第五讲:培育人 第二十七节:培养人是你的责任 1.人才培养的“迷思” 2.培养人是你的责任 3.培养人才三环模型 第二十八节:人才培养“7-2-1”法则 1.人才培养7-2-1法则 2.在工作中学习 3.营造学习环境 4.开展正式培训 第二十九节:量身定制培养计划 1.评估员工 2.培养高绩效员工 3.培养合格员工 4.管理低绩效员工 第三十节:加强过程管理 1.制定培养流程 2.做好正式讨论准备 3.实施培养正式讨论 4.草拟计划 5.实施计划 6.评估总结 第三十一节:辅导下属职业发展 1.案例:新生代员工的职业焦虑 2.管理者须知的职业生涯“行话” 3.如何辅导下属管理职业生涯 第三十二节:案例 1.案例:交叉培养,团队共成长 2.案例:如何栽培部门继任者 第六讲:留住人 第三十三节:留住人才系统思考 1.案例:中科院合肥某所集体离职事件 2.案例:三国领袖曹、刘、孙留才之道 3.洞察:商业时代人才去留的原因 第三十四节:塑造良好微观文化 1.案例:再造团队,浴火重生 2.理解文化与企业文化 3.建设微观文化三步骤 第三十五节:消除工作倦怠 1.案例:倦怠引发的高风险 2.管理者对治自身的倦怠 3.缓解员工的工作倦怠 第三十六节:与员工建立联盟 1.案例:公司不是家 2.从心理契约到对话联盟 3.设立任期制,促发承诺 课程总结与行动计划: 1.课程结构与内容 2.课程工具回顾:16个工具 工具1:约哈里之窗 工具2:四种识人方法 工具3:STAR行为面试法 工具4:面试评价表 工具5:绩效管理PDCA 工具6:SMART原则 工具7:STAR/AR反馈 工具8:辅导GROW模型 工具9:调薪维度参考表 工具10:表达赏识STAR话术 工具11:建设性批评与改善步骤 工具12:促进培训转化表 工具13:评估员工九宫格 工具14:培养流程管理五步骤 工具15:建设微观文化三步骤 工具16:任期制对话联盟四步骤 3.管理者十项修炼 4.反思与行动计划

授课对象:企业中、基层管理者,项目经理

李志勇-北京市
在线咨询
关注微信
华师经纪公众号
下载APP
优师优课APP
返回顶部
客服