《重新定义绩效——OKR敏捷绩效管理》
《重新定义绩效——OKR敏捷绩效管理》

模块1:传统绩效管理的挑战与困惑 1、传统绩效管理模型 2、传统绩效管理挑战与困惑 3、打分与排名有效吗? 案例分析:德勤最佳实践案例分享 模块2:重新定义绩效管理 1、互联网时代工作方式对人才影响 2、移动互联网时代敏捷组织的特点 3、定义创新绩效管理模型与特点 4、创新绩效管理与传统绩效管理差异 测评:贵公司目前绩效管理现状评估 案例分析:微软最佳实践案例分分享 模块3:OKRA创新绩效管理模型第一步骤:OKR敏捷目标设置 1、OKRA创新绩效管理模型4大步骤 2、OKRA创新绩效管理模型第一步:OKR概况介绍 3、OKR的结构与特点 1)OKR与战略目标的一致性 2)SMART目标与OKR目标 3)OKRs 的主要特点及与KPI的区别 4)OKRs 提炼方法与手段 5)OKRs 模板与工具分享 美国公司OKRs /部门OKRS/个人OKRS 案例分析 6)公司实施OKRs 的关键成功要素 4、OKR实战演练: 1)模拟公司/部门设置OKR 2)各小组递交与分享OKRs设置 讲师进行分析、点评与修改。 案例分析: Google 最佳实践案例分享 模块4:OKRA创新绩效管理模型第二步骤:有效持续的反馈与教练 1、有效持续的反馈 1)反馈模型:SAID 2)反馈作为敏捷流程的一部分 3)创造反馈文化 案例分析: GE\Adobe 最佳实践案例分享 2、绩效教练 1)建立与设计教练型企业文化 2)运用教练技巧促进绩效发展 3)教练模型:GROW 案例分析: Nike 最佳实践案例分享 模块5:OKRA创新绩效管理第三步骤:绩效考核与薪酬 1、纠正考核偏差 2、科学绩效考核因素 3、量化与非量化的平衡 4、五级考核制度 5、强制分布的优势与劣势 6、考核与薪酬的有机结合 案例分析: 阿里巴巴、华为、IBM最佳实践案例分享 模块6:OKRA创新绩效管理第四步骤:激励与认可 1、绩效奖励 1)激励原则 2)考核激励 3)非物质激励 2、全员认同 1)定义全员认同感 2)认可、敬业度与高绩效的联系 案例分析:美国梅西百货最佳实践案例分享 模块7:创新绩效管理变革 1、变革模型CES与变革路线图 2、HR、业务经理在绩效管理变革中的作用 3、获得管理层的支持 案例分析: 尼尔森最佳实践案例分享 模块8:个人培训后行动方案 1、设计您的变革行动方案 活动:您在绩效管理上需要做的三件最重要的事 模块9:总结与回顾

授课对象:HR,中高层管理,HRBP

陈思岐-上海市
员工关系管理攻略
员工关系管理攻略

导入: 1. 如何看待令人讨厌的鲶鱼型人才 2. 如何面对任人唯亲的现状 第一讲:员工关系管理基本认识 一、走进员工关系管理 1. 员工关系管理的误区 2. 员工关系管理的价值 二、员工关系管理的做法 1. 员工关系管理的原则 2. 员工关系管理的内容 案例:某企业的员工关系管理的实效 第二讲:入职环节员工关系管理 一、入职前 1. 最低工资 2. 岗位发布 2.入职过程 1. 入职登记环节 2. 员工入职流程 3. 入职风险防控 三、劳动合同 1. 劳动合同管理 2. 保密协议管理 3. 竞业限制协议管理 案例:如何对待有不良记录的员工 第三讲:在职环节员工关系管理 一、试用与转正 1. 实习期管理 2. 试用期管理 3. 转正管理 二、调岗调薪 1. 岗位调整 案例:如何处理裙带关系问题 2. 薪酬调整 案例:如何处理薪岗不匹配的人 三、工作时间 1. 标准工时制度 2. 综合工时制度 3. 不定时工时制度 案例:“996”工作制是“毒”还是“药” 第四讲:离职环节员工关系管理 一、员工主动离职操作方法 1. 主动辞职 案例:如何应对试用期频繁离职 2. 劳动合同到期 3. 员工退休 二、员工被动离职操作方法 1. 劝退不合格员工 2. 辞退员工 3. 经济性裁员 案例:员工非正常离职如何操作 三、离职面谈方法和技巧 1. 离职面谈的时间、地点、实施人 2. 离职面谈操作方法 3. 离职面谈注意事项 四、离职风险防控方法 案例:中途离职人员年终奖怎么发 1. 离职风险 2. 离职承诺 练习:离职证明撰写 第五讲:企业文化管理 一、企业文化认识 1. 何为企业文化 2. 企业文化形象 案例:阿里巴巴的花名制度 二、企业文化建设 1. 企业文化建设维度 案例:只看结果,是好的企业文化吗 2. 企业文化建设步骤 3. 企业文化传播方法 案例:如何考核企业文化工作 三、仪式感 1. 仪式感的原理 2. 仪式感的应用 案例:阿里巴巴的“五年陈”仪式 四、跨地区企业文化管理 1. 环境因素 2. 精神文化 3. 行为文化 案例:IBM公司的高绩效文化 第六讲:员工关怀管理 一、员工访谈 1. 员工访谈方法 2. 员工访谈流程 3. 员工访谈话术 4. 员工访谈总结 二、员工满意度调查 1. 员工满意度调查流程 2. 员工满意度调查内容 3. 员工满意度调查形式 4. 员工满意度调查注意事项 三、员工援助计划 1. 员工援助计划的作用 2. 员工援助计划的内容 3. 员工援助计划的实施 案例:无话不谈的阿里“政委” 第七讲:员工冲突管理 一、员工冲突应对 1. 冲突产生原因 2. 冲突应对关键 3. 员工对抗处理 二、员工投诉 1. 员工投诉受理 2. 员工投诉调查 3. 员工投诉处理 三、劳动争议 1. 劳动争议产生原因 2. 劳动争议处理流程 3. 劳动争议防控方法 四、构建和谐劳动关系 1. 坚守法律底线 2. 营造好聚好散的结局 3. 重视雇主品牌建设 案例:雇主品牌建设要做哪些事 第八讲:劳动关系民主管理 一、工会制度 1. 工会成立 2. 工会选举 3. 会权责 4. 女职工委员会 案例:某国企的工会组织设置 二、职工代表大会制度 1. 职工代表大会召开 2. 职工代表大会职权 3. 职工代表权利义务 案例:职代会在劳动争议中的作用 三、其他民主制度 1. 厂务公开制度 2. 职工董事和职工监事制度 四、沟通协商机制 1. 领导小组 2. 问题协商 3. 实施评估 4. 台账管理 课程结束

授课对象:企业中高层管理人员;企业HR

杨志-福州市
企业用工法律风险防范
企业用工法律风险防范

导入:劳动用工争议大数据分析 案例:近年某省劳动争议案件整体情况 第一讲:招聘录用法律风险控制与应对 一、破解员工虚假身份入职 1. 如何审查虚假身份证 2. 虚假身份入职的法律问题 3. 虚假身份入职产生工伤如何处理 二、虚假学历、履历入职 案例:假学历入辞被判有效 1. 录用双方情况告知义务 2. 虚假信息的应对策略 三、录用、考核条件 1. 明确设定录用条件 2. 条件设置程序合法化 四、劳动合同订立 1. 不签订劳动合同的法律风险 2. 企业订立劳动合同的常见误区 3. 几种不常见但很可怕的不签劳动合同的手段 4. 不签合同的风险防范 五、试用期管理的法律风险与应对 1. 可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议? 2. 试用期间员工休病假比较长怎么办 3. 员工主动申请延长试用期,该怎样操作,才规避赔偿风险 4.试用期满后辞退员工,最少赔2个月工资,该如何化解 5. 不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明 第二讲:规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制与应对 资料:因严重违反规章制度引起赔偿金争议的数据 一、人力资源、劳动用工管理制度应该包括的内容流程及组织 1. 规章制度撰写、起草时需注意的风险细节 2. 规章制度生效的必然条件 3. 规章制度的制定程序及操作要点 4. 非国有用人单位如何组建“职工代表大会” 二、规章制度的重点突破 1. 无纸化、网络化办公下的公示存在的风险与防犯 2. 如何公示或告知,才更符合仲裁或诉讼的举证要求 3. 规章制度能否规定对员工进行经济处罚 三、规章制度与员工手册 1. 规章制度与员工手册修改频率 2. 二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度 第三讲:培训、保密、竞业限制 一、培训 1. 劳动合同期限与培训服务期限发生冲突时如何适用? 2. 劳动合同先于培训服务期到期用人单位终止劳动合同的如何处理? 3. 试用期间单位出资给员工参加培训存在的法律风险及防范? 二、保密 1. 要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗? 2. 主张员工侵犯商业秘密,用人单位需证明哪些细节? 3. 能否与员工约定违反保密协议的违约金? 三、竞业限制协议 1. 在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议? 2. 无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效? 3. 竞业限制的经济补偿的标准如何界定? 4. 竞业限制的违约责任包括的范围? 第四讲:绩效管理与岗位调整 一、什么是调岗 1. 调岗的不同观点争议核心 2. 法律关于调岗的规定 3. 调岗应当遵循的原则 二、调岗操作实务 1. 调岗与调薪的前提与实操 2. 注意调岗调薪的细节 三、工资福利与薪酬调整 1. 单方调岗后的单方降薪技巧 2. 已离职员工能否享受年终奖 3. 年薪制的法律风险防控 4. 加班费的法律风险防控 第五讲:解除劳动合同的法律风险控制与应对 一、不胜任解除 资料:因“不能胜任工作”引起赔偿金争议的数据 1. 法院认定用人单位违法解除的6个方面理由 2. 用人单位的不胜任解除合同的6条建议 3. 关于不胜任工作下的调岗及劳动者拒不到岗/“旷工”问题的应对 二、严重违纪解除劳动合同 案例:严重违纪案例及解析 1. 严重违纪的判定要素 2. 严重违纪解除劳动关系操作 三、严重失职解除劳动合同 案例:严重失职案例及解析 1. “严重失职、营私舞弊,给用人单位造成重大损害”的把握 2. “严重失职、营私舞弊,给用人单位造成重大损害”的操作建议 四、用人单位单方解除劳动合同的通知书写作 1. 公司单方面解除劳动合同的程序规定 2. 单方面解除劳动合同通知书写作要素 工具:《解除劳动合同通知书模版》 工具:《协商解除劳动合同的协议书模版》 五、解除、终止劳动合同经济补偿 1. 用人单位应支付经济补偿的解除劳动合同情形 2. 用人单位应支付经济补偿的终止劳动合同情形 3. 经济补偿的计算 六、经济补偿金易误解之项 1. N+1是经济补偿的法定标准吗? 2. 经济补偿金不需要缴纳个人所得税吗? 3. 支付了经济补偿金就能解除劳动合同吗? 课程结束

授课对象:企业中高层管理人员、企业HR、需要提高用工法务知识技能的人士

杨志-福州市
一呼百应,众里寻她
一呼百应,众里寻她 ——VUCA时代的招聘面试之道

导入: 1. 企业所遭遇的招聘困境 2. HR招聘的切肤之痛 案例:招不对人造成的直接损失 案例:招不对人造成的间接损失 3. 招聘体系层面问题 4. 面试技术层面的问题 第一讲:需才——规划明晰招聘需求 一、招聘规划 1. 关于规划的意义 2. 年度招聘规划怎么做 工具:年度招聘规划报表 二、招聘需求(人岗匹配角度) 1. 招聘需求 2. 岗位需求分析的关键 3. 岗位需求分析基石 4. 招聘需求与JD的内在关系 5. 问题导向挖掘真实的岗位需求 工具:岗位需求调查标准模版 三、胜任力模型设计与应用 1. 胜任力六大维度经典模型 1)知识 2)技能 3)动机 4)特质 5)自我认知 6)社会角色 2. 胜任力模型的构建步骤 案例:职系与序列划分 练习:能力素质要素提炼 工具:能力素质要素评级表 3. 人才标准确定,选什么样的人 案例:某公司企管经理胜任力模型 4. 胜任力模型在面试中的应用 第二讲:寻才——开发建设招聘渠道 一、网络渠道 1. 常用网络渠道 2. 建议使用技巧 二、社交新媒体 1. 招聘渠道多元化 2. 新渠道尝试 3. 新渠道的传播内容与方式 三、内部招聘 1. 内部招聘,性价最高 2. 建议使用技巧(微信、电邮、海报、易拉宝等) 3. 未来内部招聘怎么玩 四、中高端猎头 1. 猎头渠道的好处 2. 建议使用技巧 五、校园招聘 1. 常见校招项目与宣讲方式 2. 校园招聘新趋势与新特点 3. 校招的重点 六、人才地图 思考:HR何谓懂业务 1. 做人才Mapping的意义在哪? 2. Mapping 的主要形式 3. 公司外部的Mapping-HR怎么做 4. Mapping 技巧 第三讲:辨才——提升精湛面试技巧 一、快速简历筛选:高效辨才第一步 1. 快速筛选简历从简历框架开始 2. 如何看出是否是有血有肉的简历 3. 新互联网时代,快速提升鉴别简历灵魂的秘籍 二、结构化与非结构化面试 1. 结构化面试特点 2. 非结构化面试特点 练习:结构化面试 三、关键行为面试法 案例:历史上的人才测评方法 1. 什么是关键行为面试法(KBBI) 2. 关键行为面试的实质(行为预测行为) 3. 关键行为面试(STAR模型) 四、运用关键行为的结构化面试 1. 面试准备阶段 1)面试前准备 2)优秀面试官的能力构成 3)岗位需求分析 4)人才初选 5)面试题准备 练习:面试题设计 2. 面试现场阶段 1)行为面试的步骤、要点 2)事件描述STAR工具运用 3)行为面试提问技巧 4)行为面试禁忌与误区 3. 面试结束与评估决策阶段 1)面试结束阶段 2)面试评估阶段 3)面试评估打分 4)面试评估汇总表 5)录用决策理念 6)决定时应考虑的因素 演练:面试实操 第四讲:控才——防控风险安全到位 一、Offer谈判:高效招聘临门一脚的技巧 1. Offer 谈判常见误区及规避方法 2. 专业 Offer 谈判常见内容与重点解析 3. 新互联网时代高效攻克 Offer 谈判难点 二、背景调查,非重视不可 1. 别那么自信,背景调查很重要 2. 关于背景调查你要明白的5个问题 3. 如何开展背景调查 三、入职离职都不能大意 1. 拒绝入职的4个可能性原因 2. 新员工入职时求务必携带的资料 3. 入职不到三天就离职如何反思与应对 4. 招聘工作的最终环节转正考核 5. 一定要做好离职风险管理 第五讲:鉴才——测评工具佐证判断 1. 人才测评体系工具匹配矩阵图 2. 评价中心 3. 演讲与答辩 4. 无领导小组 5. 角色扮演的测试方 6. 管理游戏 7. 公文筐处理 8. 关于测评技术的澄清 第六讲:控才——营运鞭策招聘团队 一、招聘绩效差的反思 1. 反思自我用心度 2. 反思伙伴拖后腿 3. 反思流程烦琐性 4. 反思细节太忽略 二、高绩效招聘的做法 1. 被动招聘是常态,主动招聘是趋势 2. 如何评估你的招聘效果 练习:制作招聘分析报告 三、招聘指标设置与管理 1. 招聘运营-聚焦价值创造 2. 常用的招聘业务指标 练习:HR团队招聘KPI设置 四、招聘官的进阶之道 1. 做业务部门的伙伴 2. 成为企业的靓丽名片 3. 优秀招聘经理的修炼 课程结束

授课对象:招聘主管、招聘经理、企业内部中层管理者、各部门主管/经理

杨志-福州市
非人力资源的人力资源管理
非人力资源的人力资源管理

破冰:游戏分组 现场互动:“盖洛普Q12”调查及结果评点 第一讲:管人比管事重要——管理者所面临的管理挑战 一、人才管理的价值地位 1. 管理的本质 2. 人员管理技能缺失导致的后果 3. 企业价值产生的核心动力之一 二、人力资源的工作范畴 1. HR是做什么工作? 2. HR部门职责范畴 3. 为什么要有HR部门? 三、直线上司的人力资源管理职责 1. 管理者角色定位:做好两个经营 2. 非人力资源经理的角色回归 3. 直线上司必须掌握的人员管理技能 小组讨论:业务部门与HR的职责分工 第二讲:选择比努力重要——人才甄选与面谈(选才) 讨论:招聘不成功的问题症结在哪里? 讨论:招聘不成功的代价 一、结构化与非结构化面试 练习:结构化面试 二、关键行为面试法 1. 人才测评方法类别 2. 关键行为面试法:KBBI 3. 关键行为面试的实质:行为预测行为 4. 关键行为面试:STAR模型 三、面试准备阶段 1. 面试前准备 2. 优秀面试官的能力构成 3. 岗位需求分析 4. 人才初选 5. 面试题准备 练习:面试题设计 四、面试现场阶段 1. 行为面试的步骤、要点 2. 事件描述STAR工具运用 3. 行为面试提问技巧 4. 行为面试禁忌与误区 五、面试结束与评估决策阶段 1. 面试结束阶段 2. 面试评估阶段 3. 面试评估打分 4. 面试评估汇总表 5. 录用决策理念 6. 决定时应考虑的因素 第三讲:结果比能力重要——绩效管理(用才) 一、认知绩效管理 二、绩效计划的制订 1.什么是绩效计划 2.什么是目标 3. 目标管理体系的建立 4.以平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)为指导方法绩效目标的设定 5.以“流程”为指导方法绩效目标的设定 案例:某公司如何运用流程的方法进行目标体系的建立 6.以“岗位职责”为指导方法绩效目标的设定 案例:某公司市场专员岗位绩效目标的设定 7.以“工作任务”为指导方法绩效目标的设定 8.部门间工作配合指标的设计办法 9.员工态度、能力指标的设计办法 三、绩效实施与监控 1.什么是绩效监控 2.员工工作信息的收集 3.目标执行过程中的跟踪检查 4.采取有效的工作跟踪方式 5.绩效监控过程中的误区 四、绩效考评 讨论:在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法 五、绩效改进 1. 分析工作绩效差距 2. 确定绩效改进的内容及改进措施 3. 绩效考核与反馈面谈关注的问题 案例分析:月份工作完成情况的绩效评价 第四讲:技能比知识重要——在职辅导与培训(育才) 一、教练式工作布置 1. 什么是企业教练 案例:工作任务安排 2. 工作安排5遍法原则 二、教练式工作示范 1. 工作示范4步法 2. 有效教导下属四阶段法 3. 有效教导下属步骤要点 4. 教导应具有意识 5. 工作教导时的禁忌语言 三、学会教练引导法 1. 什么是绩效教练GROW技术 2. GROW模型问题核心 演习:销售门店业绩提升的教练辅导 第五讲:奖励比惩罚重要——员工激励技巧(留才) 一、员工激励方式 1.竞赛型激励 1)目标激励 2)竞争激励 3)承诺激励 4)荣誉激励 2.特权型激励 1)参与激励 2)授权激励 3)社交激励 4)环境激励 3.情感型激励 1)榜样激励 2)关怀激励 3)挫折激励 二、物质奖励原则与避免激励盲区 1. 物质奖励八原则 1)大不如小 2)无用 3)没选择 4)说与要 5)小不如无 6)晚不如早 7)一不如二 8)加薪不如给奖 2. 避免激励盲区 1)工作超量所造成的疲惫 2)角色不清,任务冲突 3)不公平的待遇 分组讨论:部门主管如何留住关键核心人才,如何设计最佳激励方案 第六讲:合情合理还要合法——员工关系管理(减人) 案例分享:不恰当的解雇给企业带来的风险 一、调岗调薪法律风险控制与应对 1. 什么是调岗? 2. 调岗的不同观点争议核心 3. 法律关于调岗的规定 4. 调岗应当遵循的原则 6. 调岗操作实务 7. 注意调岗调薪的细节 8. 调岗与调薪的前提与实操 二、不胜任解除劳动合同法律风险控制与应对 1. 法院认定用人单位违法解除的6个方面理由 2. 用人单位的不胜任解除合同的6条建议 3. 关于不胜任工作下的调岗及劳动者拒不到岗/“旷工”问题的应对 三、解除劳动合同的法律风险控制与应对 1. 严重违纪解除劳动合同 2. 严重失职解除劳动合同 3. 用人单位单方解除劳动合同的通知书写作 4. 协商解除劳动合同的协议书写作 5. 解除、终止劳动合同经济补偿操作 课程结束

授课对象:非人力资源的管理人员

杨志-福州市
“教练式”绩效管理体系设计与推行
“教练式”绩效管理体系设计与推行

破冰:分组游戏 导入:绩效管理之惑 互动讨论:请你谈谈对自已企业绩效管理现状的感受 1. 绩效管理失效的8大原因 2. 绩效管理的三重境界(工具、体系、战略) 3. 绩效管理体系优化方向 第一讲:什么是绩效管理---“重拾绩效初心” 一、走进绩效管理 1. 认知绩效 互动讨论:你所知道的绩效管理应用实例都有哪些? 1)什么是绩效管理? 2)企业为什么需要绩效管理? 3)绩效考核与绩效管理区别 二、绩效管理体系架构 1. 绩效管理体系三个重点 1)“考什么?”——绩效指标体系设计 2)“如何考?”——绩效运作体系设计 3)“怎么用?”——绩效结果应用体系设计 3. 绩效管理四大步骤 1)计划——以战略目标为导向 2)执行——实现过程监控与辅导 3)考核——通过考核程序获得考核结果 4)应用——将考核结果应用员工绩效改进 三、企业绩效考核对象的主要分类 1. 组织绩效构成:KPI 2. 个人绩效构成:业绩(P)、胜任力(C)、态度(A) 思考:部门的绩效等同于部门经理的个人绩效吗? 第二讲:绩效管理的思想与工具-----“激活员工意愿” 一、绩效管理的主流思想演变 1. 杜邦分析法 2. 经济附加值EVA 3. 目标管理MBO 4. 计划管理PDCA 5. 绩效管理思想的发展方向 二、绩效管理的工具解析 1. KPI——关键绩效指标 2. BSC——平衡计分卡 3. OKR——目标与关键成果法 三、KPI/BSC/OKR三者的区别 思考:各类企业该如何选择考核工具? 第三讲:绩效指标体系设计----“打造业绩抓手” 一、指标库 案例:如何通过关键成功要素CFS提炼KPI 工具:某企业指标库 二、公司层面的绩效指标提取 1. 企业级绩效指标生成五步骤 1)研讨会议,分析现状,了解自己 2)甄选过去的成功要素 3)创造愿景和目标 4)制定关键成功策略 5)制定行动计划,提取指标 2. 通过BSC实现对战略的澄清与承接 案例:战略地图案例分享 练习:如何绘制战略地图 案例:某公司商业事业部绩效指标库 三、部门层面的绩效指标提取 1. 部门绩效指标构成与来源 2. 部门指标生成方式 1)关键成功因素强弱相关分解 2)鱼骨图分析法 3)价值树分解法 练习:企业年度经营平衡计分卡制作 案例:企业年度经营平衡计分卡指标矩阵分解 案例:部门绩效指标构成与来源一(BSC模式) 练习:企业级KPI分解方法的沙盘演练 案例:某公司的部门指标库内容 四、员工层面的绩效指标提取 1. 员工绩效指标构成与来源 1)任务目标 2)职责流程 3)能力态度 2. 把部门KPI分解到岗位KPI的二种方式 1)直接拆分 2)岗位职责提练 3. “能力态度”类指标的设计 4. 谁来制定员工绩效考核指标 5. 绩效指标的设定及选取原则 6. 绩效指标变更情形 第四讲;目标值的设定与运用----“挑战业绩潜能” 一、业务类指标值设置 1. 设定目标值常犯的错误 2. 设定目标值应考虑的因素 3. 目标值制定的方法 1)博弈法 2)强压法 3)三档法 4)联合基数法 案例:业务目标值三档设计法(挑战值、基准值、必保值) 案例:三档式目标值的奖惩机制配套方案 案例:联合基数法实操 二、定性类指标量化设置 1. 定性指标量化的两种方法 2. 五级量化考核方法 工具:QQCT工具使用 三、能力态度类指标量化设置 互动讨论:你们是如何做员工态度、能力指标的考核 1. 态度考核 2. 能力考核 工具:员工态度评价五等量表 工具:基层员工能力评价五等量表 第五讲:绩效运作体系设计----“聚合业绩势能” 一、考核周期设计 1. 员工考核周期设计 2. 组织考核周期设计 3. 销售型分/子公司的考核周期设计 二、指标权重设计 1. 公司层级 2. 部门指标 3. 员工指标 三、绩效评价主体及其权重 1. 公司层级 2. 部门层级 3. 员工层级 四、绩效表格设计与得分计算 1. 常见的组织绩效年度指标 2. 通过加减分项、否决项强化正负方向 工具:部门级绩效考评表 3. 常见的个人绩效指标 工具:员工年度综合绩效考评表 4. 公司层级绩效得分计算 5. 部门层级绩效得分计算 6.员工层级绩效得分构成 案例:员工层级年度绩效得分计算 五、绩效结果分布与奖励系数 1. 部门绩效结果分布通用模式 案例:某公司的部门等级分布与绩效系数 2. 个人绩效结果分布模式 案例:个人绩效等级与绩效系数 3. 员工绩效考核结果分布与单位绩效的关联 4. 员工绩效强制分布的注意事项 六、绩效工资、奖金计算 1. 月绩效工资核算方案 2. 年度奖金核算方案 3. 组织绩效系数 案例:强制分布比例下的奖金总额控制办法 第六讲 绩效结果联动体系设计----“实现业绩倍增” 一、绩效结果的分级应用 1. 绩效工资发放 1)与个人绩效得分直接关联计算 2)与个人绩效得分兑现系数相关(间接计算) 2. 年终奖的发放 1)直接得分式计算年终奖 2)系数转化式 3)权重相加式 4)处理年终奖平衡的问题 二、绩效结果与人力资源相关政策的联动设计 1. 个人绩效考评与职位、薪资联动 2. 绩效考评与职位、薪酬的结合 3. 绩效考评与人才盘点联动 4. 绩效考评与人才库机制联动 5. 绩效考评与内部人才市场联动 课程收尾:回顾课程、答疑解惑、合影道别

授课对象:企业中高层管理人员;企业HR;需要提升绩效管理技能的人士

杨志-福州市
全面薪酬体系设计实战
全面薪酬体系设计实战

破冰:分组游戏 1. 工资管理常见问题 2. 薪资管理的四个层次 3. 现代企业通行的付薪理念(3p+1M) 4. 薪酬管理体系咨询设计三大核心 5. 薪酬设计八步法 6. 薪酬设计的结果输出 第一讲:薪酬设计准备——“洞查矛盾问题” 一、薪酬诊断 1.薪酬诊断内容 2. 薪酬诊断访谈 3. 薪酬诊断分析报告撰写 二、岗位分析 1.岗位分析的作用 2.岗位分析失败原因 3.岗位说明书使用者的关注点 三、编写岗位说明书 1. 岗位说明书要求 2. 岗位说明书“是”与“不是” 3. 岗位说明书的构成 4. 岗位说明书的撰写要求 案例:某集团公司的招聘专员岗位说明书 四、职位分析中的典型问题及解决对策 1.职位名称混乱的表现及解决办法 2.岗位名称命名惯用方式 1)国际通用名称 2)国内常用名称 3)香港常用名称 案例:某民营企业的岗位名称调整 五、如何进行职位序列划分 1. 岗位种类划分定义 1)M类——管理类及岗位功能 2)P类——技术类及岗位功能 3)O类——事务类及岗位功能 2. 宽序列岗位分类 3. 簇序列岗位分类 六、如何进行职位层级划分 1. 职层划分及定义 1)基层 2)骨干层 3)中坚层 4)核心层 2. 岗位层级与晋升通道设计 第二讲:岗位价值评估——“厘清岗位价值” 一、常用岗位评估方法 1. 配对比较法 2. 价值链顺序比较法 3. 胜任因素比较法 二、岗位价值评估工具的选择 工具:美世岗位评估 工具:自制岗位评估 三、岗位价值评估的技巧 1.岗位评估工作流程 2.选择标准岗位 案例:标杆岗位选取 3.岗位评分注意事项 案例:岗评得分结果示例 4. 岗位价值结果运用 工具:单轨道岗位价值矩阵图 工具:多轨道岗位等级表 工具:岗位评价价值排序表 第三讲:薪酬调研——“比较市场差距” 一、薪酬调研的技术 1. 薪酬调查范围 1)对同行业的企业,竞争对手的调查方法 2)对同地域的同需求岗位用工企业的调查方法 3)对同地区、同规模的企业的调查方法 4)岗位潜在人群的调查 2. 薪酬调查方式 1)选择专业机构购买 2)通过面试调查 3)利用网上公开信息 4)发起同行互助 二、薪酬调研的方式与结果使用 1. 如何自己做市场薪酬调查 1)高逼格的薪酬调查问卷怎么做 2)简易版薪酬调查报告怎么写 2. 购买的薪酬报告使用 工具:薪酬水平回归分析图 工具:薪酬结构对比分析图 工具:看现金收入分布表 三、分析薪酬现状 1. 薪酬分位值计算办法 演练:薪酬分位值测算题 2. 模拟薪酬曲线制作方法 演练:模拟薪酬曲线调整图制作 第四讲:薪酬策略与水平设计——“规划可行策略” 一、企业定薪四大策略及运用 1. 领先策略的运用 2. 趋中策略的运用 3. 滞后策略的运用 4. 混和策略的运用 二、企业不同发展阶段的薪酬水平设计 1. 成熟阶段——趋中薪资+职业规划+身份荣誉 2. 发展阶段——适度领先关注现金流,有钱不任性+高绩效 3. 创业阶段——跟随+预期 案例:薪酬分位值测算题 三、企业提薪策略 1. 岗位工作析分的提薪操作 2. 减员增效的操作 3. 工作外包的操作 4. 劳务外包的操作 第五讲:薪酬分级设计——“构建有序规则” 一、薪资宽带设计 1. 薪酬带宽 2. 职等中位值 3. 重叠度 4. 职等薪资最高最低值计算 二、档次工资设计的四种方法 1. 直线等额法 2. 倒推平均法 3. 等比划分法 4. 中位平均法 三、等差工资设计的三种方法 1. 固定法 2. 比例法 3. 关联法 工具:工资等级表设计1:单轨道 工具:工资等级表设计2:多轨道工资等级表 第六讲:薪酬结构设计——“全局统筹联动” 一、薪酬结构类型 1. 总薪酬的构成 2. 薪酬主要结构 1)固定收入与变动收入的结构 2)平时工资与年终奖励的结构 3)当期收入和预期收入的结构 3. 全面薪酬结构 4.现金薪酬结构模式 二、薪酬的固浮比设计 1. 如何设计薪酬的固浮比 2. 影响固定工资与浮动工资比例的因素 案例:某公司工资的固定与浮动的比重设计 三、年度奖金设计 1.年度奖金设计三种常用方案 1)总薪资切比 2)预设年薪月数 3)奖金包 2. 年度奖金核算方案 四、年度奖金分配 1.年终奖一次分配 2. 年终奖二次分配 案例:某商业集团的奖金包分配 3. 业务与职能部门年终奖金平衡的处理 4. 绩效优劣部门的员工等级均衡 5. 奖金总额控制办法 6. 年终奖其它常见的问题 第七讲:员工薪酬套档——“个体精准对位” 一、薪酬档位设计 1. 档位工资的正态分布 2.如何给在职员工做薪资套档 3.如何给新入职员工薪资套档 工具:多轨道工资等级设计表 二、薪资套档难点处理 1. 员工现薪高于规划薪酬的处理 1)专项奖励、晋升 2)冻薪、增加工作任务、直接降薪 2.员工现薪低于规划薪酬的处理 3.过渡期岗位调整套薪 4.薪酬标准如何适用于分子公司 三、薪资套档测算实战 工具:薪资套档测算表 演练:测算调薪后总薪资水平 第八讲:薪酬制度设计——“体制合法规范” 一、薪酬制度的内容构成 1. 薪酬制度体系(制度、流程、表单) 2. 薪酬权力架构如何设计 3. 薪酬管理机构如何配置 二、薪酬调整 1.全员调薪的三种办法 1)薪级普调 2)金额普调 3)薪酬体系重设 2.个人调薪的三种办法 1)岗位变动调薪 2)绩效考评成绩与个人薪资联动 3)部门绩效等级与个人调薪联动 三、薪酬制度的法律风控 1.如何执行薪酬保密原则 2. 薪酬制度合规要求 课程收尾:回顾课程、答疑解惑、合影道别

授课对象:人力资源部总监、人力资源经理、薪资福利经理和核心骨干成员,企业高管

杨志-福州市
业绩革命——高效绩效管理
业绩革命——高效绩效管理

案例:为什么说“绩效主义”毁了索尼? 第一讲:导——绩效管理逻辑和意义 一、绩效管理的四大意义 1. 压力传递—好的机器每一个螺丝钉都受力 2. 强化责任—每一片雪花都勇闯天涯 3. 公平决策—做每个成员心中的秤 4. 改进鞭策—自我修正的穿衣镜 二、绩效管理的四个环节 1. 绩效计划——80%的企业不会做全面计划 2. 绩效实施——其实上班的每一秒都是绩效管理 3. 绩效考核——那么多方法,只选最适合你的 4. 绩效反馈——决定未来的拐点 案例:“小凑合”的转正背后的绩效管理问题分析 三、绩效管理最终呈现五大形式 1. 绩效工资的发放——你只需做到不“割肉” 2. 年终奖的发放——让每个人都“满意”的战役 3. 薪酬的调整——再谈“割肉”的话题 4. 岗位的调整——如何定义“优秀” 5. 岗位的培训——培训的3种形态 案例:网易暴力裁员始末 讨论:如果你是他的领导,你会怎么做? 第二讲:起——完善全面的绩效计划 一、顶层规划——战略规划与组织运营 1. 战略规划与执行——价值文化的双重体现 1)以文化为起点分析公司现状 2)以战略主题为目标制定衡量标准 2. 组织的规划与运营——团队发展建模与解构 1)组织结构需服务于“创造商业价值” 2)工作流程设计以“价值导向”为标准 案例:华为令对手“胆寒”的绩效工具part1 二、体系构建——绩效管理体系建设 1. 定义——绩效管理服务于“商业价值”和“团队发展” 2. 组织——绩效管理确保“每个人都权责相当” 3. 指标——绩效管理导向“每个人都有目标和回报” 4. 运营——绩效体系随时间“自运转” 5. 保障——建立可追溯问题的“数据库” 案例:华为令对手“胆寒”的绩效工具part2 二、体系支撑——文化氛围与能力认证 1. 企业文艺应以绩效为导向 1)公平透明——赏罚分明一目了然 2)积极向上——鼓励创造更多的“自我价值” 3)良性竞争——标准明确,导向清晰 4)丰富挑战——工作体验快乐有趣 5)利益保障——保障公司利益的行为应该获得嘉奖 2. 建立有效的能力支持 1)业务能力提升价值感 2)素质能力提升品牌感 3)文化能力提升凝聚力 3. 正确的绩效管理 1)绩效不是约束行为的工具 2)绩效不是“命运掌握在别人手里” 案例:华为令对手“胆寒”的绩效工具part3 第三讲:承——时刻不忘的绩效管理 一、绩效管理的四大误区 1. 绩效管理=绩效考核 2. 执行绩效:认认真真走形式 3. 绩效管理是人力资源部的事 4. 绩效管理是为了发奖金和扣工资 二、绩效管理四大核心抓手 1. 目标系统——“企业的动力体系” 2. 分配系统——以员工核心贡献为导向的分配机制 3. 成长系统——促进企业发展的员工 4. 执行力系统——“机械记忆”的工作法则 三、解决绩效问题的三大妙招 一招:了解员工的真实需求 1)人性需求xy理论 2)公平需求 3)竞争水平需求 4)离职背后的需求盘点 故事新解:三个砌墙工人的故事 二招:短线解法—几个绩效难点问题的解法 1)工作压力与倦怠 2)团队角色测试与解法 3)团队内“项目经理”设置的妙用 三招:长线解法—以绩效为导向的员工培训 1. 核心技能需要做出资料包 2. 核心流程需要执行标准 讨论:“人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个? 3. 新入职培训流程及标准 4.“老带新”模式的新解法 第四讲:转——不走钢丝的绩效考核 一、绩效考核体系学习 1. 绩效考核的全盘逻辑 2. 绩效考核和绩效管理的区别 3. 绩效考核的目的——业绩管理 二、绩效考核的操作与实施 1. 绩效考核的工作分工 2. 绩效考核的“四思而行” 3. 绩效考核实施的一般流程 4. 绩效考核的“雷区” 三、绩效考核六大原则 1. 权责一致原则 2. 量化考核原则 3. 兼顾公平原则 4. 有效沟通原则 5. 全员参与原则 6. 注重实效原则 案例:阿里巴巴绩效考核的四大金点 第五讲:合——创造拐点的绩效谈话 讨论:我经历过最痛苦的绩效谈话 一、绩效反馈三大注意事项 1. 绩效反馈是“双向”谈话 2. 绩效反馈是按照“沟通模板”进行 3. 绩效反馈一定要有事实依据 二、绩效反馈两大实用策略 1. 百试百灵的BEST法则 2. 令人心悦诚服的汉堡原理 三、绩效反馈的三大方向 1. 目标导向谈话 2. 事件解决谈话 3. 方向引导谈话 案例讨论1:优秀员工的提升辅导 案例讨论2:情绪员工的“稳定”谈话 案例讨论3:问题员工的“鞭策“谈话 成果展示 1. 课程内容回顾 2. 绩效管理思路展示 3. 展示反馈 4. 工具包分享(50个企业绩效管理案例)

授课对象:直线经理,hrbp团队,绩效经理

梁若冰-北京市
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