一代一新:数字化转型与创新密码
一代一新:数字化转型与创新密码

第一讲:业务视角-制造业数字化转型模式与创新 一、运营数字化 1. 智能制造与第四次工业革命 1)网络化:为信息传播提供了载体 2)数字化:为社会信息化奠定基础 3)智能化:为新一代人工智能赋能 2. 新一代全球工业革命互联网与工业的融合 1)德国工业4.0战略 2)美国工业互联网战略 3)中国制造2025 3. 打造制造业数字化平台 1)海量数据:差异化分析 2)机器学习:智能化服务 3)专业学习:高效率作业 4)逻辑判断:精准度判断 二、系统自动化 1. 数据化驱动企业运营创新 2. 数据化驱动业务模式创新 3. 生产制造的互联网化进程 4. 以消费者为中心柔性生产 案例:系统满足柔性化生产需求 三、制造智能化 1. 新一代智能制造五化模式 1)数字化:系统性的全面数字化 2)集成化:工艺与业务的集成化 3)模型化:业务过程三维模型化 4)可视化:实体与虚拟工厂融合 5)自动化:生产与环境自动控制 2. 工业企业数字化转型的核心原则 3. 新一代智能制造三步走原则 1)补能力:批量式培养技术人才 2)建平台:互联式建立管理平台 3)强应用:智能式应用在业务链 案例:CKT公司智能智造全景图 第二讲:能力视角-数字化人才与业务能力的提升 一、基于业务提升的硬性能力 1. 感知能力:连接终端客户的使用体验数据 2. 连通能力:大规模系统性的内外互通能力 2. 洞察能力:用大数据和互联突破以往洞察 3. 执行能力:洞察结果实现快速与精准控制 4. 安全能力:实现纵贯全局的安全防护体系 案例:CKT数字化人才的硬性能力开发地图 二、基于业务提升的软性能力 1. 重新聚焦:目标是什么 2. 认清关系:有什么困难 3. 承认现实:为什么重要 4. 掌握资源:有哪些资源 5. 承担责任:应什么承诺 三、基于业务提升的连接能力 1. 人与人的能力:团队的连接 2. 人与事的能力:运营的连接 3. 事与物的能力:目标的连接 4. 物与人的能力:产品的连接 第三讲:技术视角-企业数字化转型技术解决方案 一、数字化的技术解决案 1. 企业的数字化与物联网的关系 2. 传统老设备与设备自动化模式 3. 数字化模式与现场人机物法环 4. 借助传感器等技术实现数字化 5. 智能工厂技术与标准体系三维模型 1)管理维度:管理体制与机制 2)技术维度:IT架构与软硬件 3)业务维度:生产管控一体化 案例:CKT现场一体化管控模式 二、云端化的技术解决案 1. 互联云助力制造业互联网+转型 2. 物联网引领制造云创新模式 3. 多场景一体化的云连通模式 4. 云数据视角来优化企业运营 5. 面向业务流程服务的制造云架构 案例:先进的智能制造云解决方案 三、智能化的技术解决案 1. CKT业界标杆智能工厂项目 1)设备资产可视化 2)设备能耗采集 3)安全监控和管理调度 4)人员和移动设备管理 2. 建立企业的数据池与数据湖 3. 人工智能技术的发展技术 1)智能化基础设施 2)智能化服务平台 3)智能化应用引擎 4. 人工智能与关键业务流程的结合 5. 智能制造平台化战略管理思维 案例:CKT智能制造一体化解决方案 第四讲:落地视角-企业智能智造项目的落地路径 一、业务挑战 1. 如何有效缩短传统内部基础建设周期 2. 如何提升产品制造工序过程的合格率 3. 如何快速压缩制造转型过程中的成本 4. 如何批量式复制符合转型需求的人才 5. 如何获取高稳态及高质量的基础数据 研讨:精准选题技术及评审技术准则 二、解决方案 1. 系统性解决问题的七步法 2. 三图一表:简易问题分析法 1)看趋势:差距化分析系统 2)找重点:分层化找到关键 3)验真因:验证性求到真因 4)施方案:科学化实施方案 3. 如何改善过程问题转向未来目标 4. 解决方案的风险评估与实施要点 三、客户价值 1. 一站式响应并解决客户需求 2. 提升产品碰撞仿真平台性能 3. 提升研发过程产品上市周期 4. 推动符合市场需求产品创新 5. 加速内部现金流的转化模式 案例:CKT汽车开发测试项目收益

授课对象:董事长、总裁、副总裁、总经理、部门总监/经理、总工程师、项目负责人

吴东翰-惠州市
内修外炼:六维班组长综合能力提升训练营
内修外炼:六维班组长综合能力提升训练营

第一讲:班组长从成功走向成功 一、班组长的角色定位 省思:找回自己并拥抱内在的小孩 1. 如何找到自己和团队的内在优势 2. 班组长角色认识的三层次 1)自己:权责和工作范畴的精准把握 2)领导:了解领导者工作的核心需求 3)员工:摸底员工对班组的真实期待 互动:企业眼中的好班组长是什么样的 3. 把“没可能”变为“可能”的方法 4. 挑战有方法:解除员工的自困模式 案例:CKT公司新班组长的尴尬局面 二、班组长管理心思维 1. 班组长该有的正向信念和价值观 2. 如何从成功走向成功的工作模式 研讨:班组长的身份定位是什么? 3. 班组长的三项细分身份 1)面对客户:有效理解客户的隐藏性需求 2)面对上级:如何与上级协同作战达成目标 3)面对员工:员工对你的期待是什么? 4)面对同事:如何获得同事的认同和支持 案例:面向未来更好的一套工作系统 4. 班组长三项核心能力提升 1)不理解:提升与员工相处的能力 2)转心智:突破管理者的定向心智 3)缺方法:提升管理方法应用能力 案例:CKT公司班组长新身份定位 三、班组长管理新模式 省思:为什么问题得不到解决 1. 班组长管理新模式 1)人本管理:提升与员工相处的能力 2)愿景管理:面向未来更好连接能力 3)自我管理:驱动新一代员工创造性 2. 如何解决工作中最痛苦的问题 3. 如何让会议抓住焦点 4. 如何视觉化你的工作会议 5. 如何提高班组长的表达力和领导力 演示:CKT公司班组会议新模式 第二讲:班组现场管控系统技术 一、班组长提升现场效率的能力 1. 让效率更成功的价值四素 1)目标:如何有效的设定目标 2)策划:以终为始的做事路径 3)震憾:效果倍增的工作技巧 4)落地:以节点为进度的监控 3. 识别和消除现场管理中的浪费 4. 目视化:用眼睛来管理的方法 5. 评估:产品生产能力分析表 6. 目标:如何从试产过渡到量产的管理系统 7. 规范化填写班组长生产日报表 案例:CKT公司的生产效能提升30% 二、班组长管控现场质量的能力 1. 现场重大异常处理的流程和方法 2. 价值流程在现场质量管控中的应用 3. 不符合要求的质量成本PONC分析 演练:列出您工作中的三个PONC 4. 降低现场质量成本的方法与技巧 案例:降低成本—TFT产品包装纸变更材质 5. 现场质量管理的六大标准书 6. 标准管理:过程模式作业表 7. 目标:降低重复性问题发生次数 8. 标准:傻瓜式的《巡线巡检执行标准》 9. 记录:傻瓜式的《巡线巡检异常记录表》 三、班组长降低安全风险的能力 视频导入:我从中学到了什么? 1. 提升现场安全意识的三板斧 1)看到:建立员工的信任力 2)听到:推动员工的学习力 3)闻到:增强员工的执行力 2. 识别并消除现场安全风险 3. 安全生产及重大事故的解决方案 案例:设备安全管理的个别改善 4. 设备保养:零故障的管理对策 讨论:如何规避现场重大安全风险 第三讲:班组团队人才培养方案 一、基于岗位需求的操作人才培养 导入:岗位人才对现场管理的影响 1. 岗位管理与专业人才的解决方案 2. 不同层次的岗位要求和培训重点 3. 有效积极探索操作人才培养新模式 4. 特殊岗位员工多技能工解决方案 5. 基于岗位胜任力模型的培训需求 6. 玩转S-OJT高效培训模式流程 练习:如何精准匹配岗位学习内容 二、基于现场改善的技术人才培养 省思:如何把技术人才的力量发挥出来 1. 不断重复问5次“为什么” 2. 三图一表工程:简易问题分析法 3. 培养解决方法让他们自己思考 4. 如何培养技术人才的觉察能力 5. 从农耕文化到狩猎文化的教育 6. 建立技术人才的长效培养机制 7. 人人都是工程师的目标培养 8. 人人都是改善能手的目标培养 案例:CKT技术人员培训矩阵图 三、基于业务流程的管理人才培养 1. 新制造下人才培养OBE模式 2. 关键岗位继任者与后备人才的甄选 3. 树立用人及人才晋升管理机制 4. 相互内外部轮岗前的培训及辅导 5. 在职培训与内部讲师队伍建设 6. 建立高师带徒带教带辅模式 7. 管理人才的培训考核和资格认证 案例:CKT班组长赋能培训计划 第四讲:班组管理与领导心思维 一、运管管理系统 1. 班组现场管控六大操作手册 1)高效:班组现场日清管理手册 2)安全:风险识别与安全管理手册 3)设备:班组现场设备管理手册 4)质管:班组现场质量管控手册 5)培养:班组现场人才培养手册 6)文化:班组团队文化管理手册 案例:CKT公司现场管控操作手册 2. 班组现场管理制度与机制 1)高效:班组现场的日清管理制度 2)班会:班组现场班委会管理制度 3)改善:班组现场自主改善管理制度 4)评估:六星班组能力测评与评价制度 5)人才:班组人才培养管理制度 6)赛马机制与淘汰机制 7)透明机制与荣誉机制 8)分享机制与成长机制 案例:CKT公司的班组制度建设 3. 班组管理岗位经验内化 1)质量:班组质量管理与改善 2)效率:班组效率提升与改进 3)成本:班组成本压缩与改进 4)管理:建立班组标杆管理现场 5)团队:班组团队建设与执行力提升 6)岗位:班组员工标准作业管理 案例:CKT公司岗位经验内化输出手册 二、软性能力提升 1.掌控自己情绪的技巧 1)混合法/生理平衡法 2)海灵格法/每日感恩法 3)改变经验元素法 4)现场抽离法/逐步抽离法 5)EQ型处理他人情绪法 2.善用无压力工作的技巧 1)转变凡事追求完美的观念 2)改变看人事物的位置与角度 3)钟摆呼吸法/舒适岛呼吸法 4)处理逆向动力法/长高大法 3.增添本人内在做事的力量 1)5分钟内与人事物有更好的连接 2)与本人的家庭生命系统连接 3)找回拥有成功快乐人生的资格 4)如何正确地面对失败与恐惧 5)10分钟增添本人内在的力量 三、领导能力修炼 1.目标比思想更重要 1)设立聪明目标 S.M.A.R.T. Goals 2)有效目标的审视清单和方向 3)70%目标法的制定 4)时间线实现目标法 5)目标设定须思考的问题 2.高绩效团队组建技术 1)高效团队的“五个统一” 2)团队组建的流程与步骤 3)创建岗位的职责与目标 4)共创员工绩效的系统 5)人性激励技术与策略 3.水性领导与执行智慧 1)员工需要管理吗? 2)学会给员工留个口子 3)领导者核心能力的修炼 4)唤醒教练型领导者的状态 5)如何推动高效执行力模式 第五讲:重塑班组核心管理文化 一、以人为本的学习文化推动 1. 有效改善员工的心智模式 2. 建立团队共同的愿景和目标 3. 培养班组系统性思考能力 4. 以实战为师,在战争中学习战争 5. 以问题为师,如何在错误中学习 6. 以分享为师,提升自身的内功力 7. 以标杆为师,成为标杆并超越标杆 案例:CKT公司学习型班组运营实例 二、以人为镜的创新文化推动 1. 如何成为合格的创新班组成员 2. 人人创新:养成每日一新习惯 3. 事事创新:养成每事一新习惯 4. 处处创新:养成每处一新习惯 5. 时时创新:养成每时一新习惯 6. 培养班组全员创新思维能力 案例:班组创新管理机制 三、以人为鉴的传承文化推动 1. 选拔新一代接班人的流程和机制 2. 新一代接班人培养三阶段 1)标准:挑选高潜能人才 2)流程:开发高潜能人才 3)评估:让高潜能人才试演岗位角色 3. 针对性培养:接班人五项关键素质 1)执行力:高效达成目标的能力 2)领导力:让员工心甘情愿跟着你的能力 3)计划力:安排团队有效完成任务的能力 4)协调力:处理好人际关系的能力 5)觉察力:班组团队自我认识的能力 4. 如何做好管理人才传承的拜师会 案例:班组接班人传承机制与制度 第六讲:一次就把现场改善做好 一、缩短周期时间项目改善 1. 降低印刷检查时间 2. 优化外观检查时间 3. 降低功能检查时间 4. 缩短生产交付周期 5. 减少设备维修人员 演练:找到适合自己的项目 案例:周期时间类项目案例 二、提升产品质量项目改善 1. 标准化岗位员工作业 2. 优化生产流程改善 3. 提升产线产品合格率 4. 优化过程能力指数 5. 岗位多技能工培养 研讨:如何有效提升质量30% 案例:产品质量类项目案例 三、优化运营成本项目改善 1. 降低现场产品报废成本 2. 降低现场产品返工成本 3. 优化生产线岗位作业成本 4. 最佳化生产线品质成本 5. 最佳化生产线员工等待成本 研讨:如何有效降低成本30% 案例:运营成本类项目案例

授课对象:一线班组长、部门班组长、技术员、工程师、有潜力的储备干部等

吴东翰-惠州市
转危为安:TQM全员质量管理推行实务
转危为安:TQM全员质量管理推行实务

第一讲:从新质量走向心质量 一、树立超群的质量意识 案例:质量何尝不是企业的命根子 1. 如何轻松有效跳出质量管理的误区 2. 阻碍企业高质量发展的4个要素 1)能力瓶颈:多技能工矩阵式管理 2)材料瓶颈:辅佐式驱动管理模式 3)工艺瓶颈:数字化质量改善系统 4)需求瓶颈:用户思维的合作机制 研讨:为什么质量不等于客户满意 3. 有效提升全面质量意识的三道防火墙 1)解决员工看不到:眼见为实的信赖感 2)解决员工听不到:思维赋能的力量感 3)解决员工闻不到:匠心氛围的归属感 案例:质量是由做事的人保证的 二、全面质量管理心思维 研讨:什么是成功的质量经营 1. 掌握“道”层面的质量智慧 2. 有效解密管理过程中的“黑箱” 3. 智慧质量经营的四项基本策略 1)方向:方向是质量管理者的生命线 2)智慧:更利于借助并发挥集体智慧 3)文化:营造信任和坦诚的质量文化 4)绩效:企业质量的绩效导向更重要 研讨:如何把“没可能”变为“可能” 4. 比智慧更重要的质量制胜思维 案例:CKT公司全质量管理策略图 三、让质量成为员工习惯 1. 四个及时:品质支持企业未来 演练:【四个及时】管理确认表 2. 五项检查:过程质量做得更好 演练:【五项检查】管理确认表 3. 六个动作:让工作效能最大化 演练:【6个动作】管理确认表 4. 学习会:最佳质量学习奖机制 5. 竞赛会:最佳质量贡献奖机制 案例:从新质量走向心质量蜕变 第二讲:提升全面质量九招必杀技 一、三招塑造正向质量氛围 第一招:质量日及制度 1)誓师大会:做好质量的决定与承诺 2)运营制度:全员参与质量的源动力 3)工作要点:执行质量日活动的要点 第二招:组织保证及职责 1)委员会:质量管理方向的决策者 2)执行组:质量管理运营的落地者 3)项目组:质量改善实施的践行者 第三招:全员质量教育 1)基层者:品质是做事人保证的 2)管理者:全新质量标杆创造者 3)供应商:来料的品质风险减少 二、三招建立质量标准规范 第一招:建立品质管理的标准 1)第一步:过程拆解 2)第二步:找准关键动作 3)第三步:时间结点 3)第四步:写下来、照着做 第二招:清晰的目标管理系统 1)设定:如何设定清楚的目标 2)路径:目标与指标分解系统 3)督导:让成果达成更有保障 第三招:建立品质管理的规范 1)职能:清楚自己的工作要领 2)流程:流程简单化工作模式 3)制度:让员工按规则办事情 三、三招应用质量管理方法 第一招:消灭品质隐形杀手 1)五常法:促进品质、交期、成本 2)流程图:找到浪费隐形工厂 3)5个为什么:让员工多问5个为什么 第二招:让问题无处藏身 1)发现问题:找准问题的方法与工具 2)测量问题:现状量测的方法与工具 3)分析问题:真因验证的方法与工具 4)改善方案:方案最佳化的基本步骤 5)控制系统:让标准化贯穿整体流程 第三招:精细化让系统更有效能 1)精:精益求精的工匠精神 2)准:人事物连接到精准的工作方法 3)细:操作细化、管理细化和执行细化 3)严:严格控制偏差,严格执行标准和制度 案例:CKT公司方法与工具的应用 第三讲:全质量链管理系统技术 一、设计质量:革新设计不走回头路 1. 阻碍新产品设计质量提升的原因 2. 设计质量的策略地图工作指南 3. 设计质量保证DQA的定位与职能 研讨:设计质量保证DQA意义和价值是什么? 4. DFSS、DFX与设计质量的整合技术 5. 设计变更管理的监控与创新性改善 6. 产品设计技术性人才的能力培养 7. 设计质量管理者的项目管理心思维 案例:如何优化设计质量的价值流程 二、制造质量:精益质量在工序保证 1. 标杆完美现场是怎样炼成的 演练:发现现场问题并找到差距 2. 精益5S与目视化在过程中的应用 3. 标准在制造工序实施要点 4. 现场OJT与多技能员工培育 案例:关键岗位员工多技能工养成 5. 防错装置与PFMEA预防技术 6. 降低现场浪费成本PONC的路径 案例:生产线FPY一次合格率的降低 三、客服质量:客户是最便宜的顾问 1. 客服质量的身份定位与职能规划 2. 如何有效建立客服质量管理体系 3. 建立客户投诉处理的标准与流程 4. 如何应对客户投诉处理的技巧 5. 解决客服具体问题的工具箱 6. 客服质量人才的选择及培养 7. 客服质量人才的个人觉悟与修为 第四讲:质量管理的团队协同 一、跨功能团队管理技术 1. 团队精准识人技术与评价准则 2. 对团队的目标管理与绩效考核 3. 跨功能团队的职责与岗位说明书 4. 团队组建过程中的管理制度 5. 团队绩效提升P-T-KSA模型 演练:P-T-KSA工具应用 二、冲突管理与人际关系 1. 冲突管理的阻碍及技巧 2. 魅力沟通的5要素 1)意愿:意愿是双向同频的 2)氛围:氛围是由内而外的 3)价值:价值是由对方定的 4)情绪:情绪是有效调节的 5)身份:身份是随场景立的 3. 沟通为王:无敌沟通应用技术 案例:内外纠结的沟通场景 4. 建立更好人际关系的技巧 演练:人际关系处理技巧的应用 三、质量信息体系与文化升级 1. 信息体系构建的3部曲与基础建设 1)场景规划:与场景形成数据互联 2)数据采集:关键节点数字化运营 3)应用改善:在践行中成长与修正 案例:QKMS管理系统框架和实施规划 2. 如何让高层领导参与质量文化的建设 3. 快乐质量文化方案的实施与促进技术 4. 编制质量文化手册,使员工作业习惯化 5. 实施全员“一天省十元”的推进方案 6. 经典质量文化建设的十四步法 案例:CKT质量文化十四步法的实施成果 第五讲:业务流程的质量改进 一、重大质量事故的处理 1. 成立重大危机处理小组 2. 危机小组的定位及职责 3. 重大质量异常处理流程 4. 做好每次危机管理复盘 5. 简易问题分析改善模板 6. 危机处理的情压管理 二、改进项目的辅导技术 1. 项目监控与评审的流程与步骤 2. 项目辅导的前期准备工作 3. 项目辅导的辅导流程及要点 4. 项目辅导5项基本技术 1)焦点法则:以需求为目标 2)点石成金:以解决为方向 3)结论沟通:以结果为推动 4)杠杆法则:以标准为依托 5)增值法则:以效能为产出 案例:CKT全员质量微改善项目推动 三、质量未来更好的策略 1. 员工前瞻性思维模式的4问 2. 管理好质量未来的势、道、术 演练:个人及团队的创新性思维 3. 踏上未来策划快船的5步法 4. 增添做事动力/借他人力量的3个技巧 案例:顾客满意度的测评与提升 5. 如何站在高处看质量的全局 6. 让质量未来更好的3大模式 研讨:未来质量经营的核心策略

授课对象:生产、研发、质量、工程、设备部门等中高层管理人员

吴东翰-惠州市
挖潜创效:TCM精益成本分析与管控
挖潜创效:TCM精益成本分析与管控

第一讲:精益成本管理思维模式 一、精益成本的核算与考核 1. 如何跳出精益成本管理瓶颈 1)成本管理的三大热身问题 2)从困局清单到突破性变革思维 3)有效跳出精益成本的自困模式 2. 中小企业精益成本的三大瓶颈 1)缺乏成本精细化管理的理念 2)成本管理制度体系不够健全 3)成本管理的方法和技术落后 3. 成本的科目与财务系统的关联 4. 质量成本核算的方法与技巧 5. 建立工厂成本和内控流程 4. 精细化成本管理解决方案 研讨:如何应对工厂成本的瓶颈 案例:CKT公司的成本运营标准化管理 二、营造精益成本改善氛围 讨论:工厂成本有哪几部分构成? 1. 成本管理师必备的专业知识与技能 2. 降低企业成本运营的四个关键点 1)领导以身作则建立全员成本意识 2)在成本管理上严格把控每个细节 3)严管应收款和库存两个基本点 4)通过集中生智达到降本增效的效果 3. 推动全员精益成本改善的思考和要点 三、精益成本系统导入四步 1. 组织——建立可信赖的成本管理委员会 2. 规划——精益成本管理系统的导入步骤 3. 实施——构建精益成本运营管理的规范 4. 机制——推动全员参与精益成本的动力 案例:CKT公司推动全面精益成本 第二讲:材料成本的分析与管控 一、设计成本的分析与管控 1. 产品设计与工厂成本的关系 2. 产品设计变更导入“高压线管理”法 3. 预防技术-FMEA失效模式与效应分析 4. 工艺工程防呆管理技术-PoKe-YoKe 5. 降低设计成本的方法与步骤 演练:无线鼠标的价值分析 案例:企业如何预防生产线漏打螺丝的 二、供应链成本分析与管控 1. 供应链全成本管理心思维 2. 供应链管理的四大支点 1)以顾客为中心 2)强调企业的核心竟争力 3)相互协作的双赢理念 4)优化业务及信息流程 3. 供应商关系维护与管理 4. 采购对供应商降价的策略与方法 5. 控制材料单重与材料消耗的方法 6. 降低供应链管理成本的方法与步骤 案例一:VSM的实施流程和要点 案例二:SSTS的实施流程和要点 三、库存成本的分析与管控 1. 企业库存成本分析的现状和目标 2. 库存的定义与功能性分类 1)周转库存 2)安全库存 3)调节库存 4)在途库存 3. 优化企业库存成本控制的四大关键 1)建立科学的存货管理系统 2)建立有效的存货管理方法 3)完善内部的存货管理制度 4)提升存货管理能力与水平 4. 库存的ABC法则管理策略 案例:CKT公司的库存管理 第三讲:效率成本的分析与管控 一、确定降低效率成本的目标与指标 1. 效率成本结构与结构拆分表 2. 效率成本目标设定与指标分解 3. 关键效率绩效指标达成的路径 练习:CKT公司的效率成本 二、降低效率成本的途径与系统技术 1. 如何减少生产现场浪费的方法 2. 如何降低现场物料浪费的方法 3. 如何优化搬运动作改善的方法 4. 如何优化现场标准化作业方法 5. 如何降低生产效率成本的管控 案例:CKT公司效率成本分析与成果 6. 精准数据采集流程和关键要点 7. 如何通统计软件进行数据分析 8. 影响效率成本背后的关键要素 9. 如何解读数据化效率成本报告 第四讲:质量成本的分析与管控 一、质量成本的结构和关键绩效指标 1. 质量成本结构与结构拆分表 2. 质量成本目标设定与指标分解 3. 质量成本构成比例 4. 关键质量绩效指标达成的路径 演练:CKT公司的质量成本结构拆解 二、降低质量成本的途径与系统技术 1. 质量成本数据的收集流程与方法 2. 以预防成本为中心的分析与改善 3. 以鉴定成本为中心的分析与改善 4. 以内部失败成本为中心的分析与改善 5. 以外部失败成本为中心的分析与改善 6. 设计每天节约一元钱的项目活动 7. 质量成本绩效分析与考核标准 案例:CKT公司质量成本的分析与成果 第五讲:人工成本的分析与管控 一、人工成本的结构和关键绩效指标 1. 人工成本结构与结构拆分表 2. 人工成本目标设定与指标分解 3. 关键人工绩效指标达成的路径 演练:CKT公司的人工成本结构拆解 二、降低人工成本的途径与系统技术 1. 建立人力资源成本统计分析制度 2. 建立企业各岗位的成本责任制度 3. 员工培训费用结构分类与改善点 4. 通过工作效能提升优化薪资成本 5. 通过内部流程优化改善人工成本 6. 有效控制员工离职成本的关键点 案例:CKT公司人工成本分析与成果

授课对象:总裁、总经理、质量经理/主管、技术经理/主管、研发经理/主管、生产经理/主管、物流与采购经理/主管、成本会计

吴东翰-惠州市
稳中求细:精细化管理模式
稳中求细:精细化管理模式

第一讲:创新性精细化管理模式 一、心:精细化管理的心智力 1. 野蛮制造:中小企业精细管理瓶颈 1)缺乏标准化 2)职责不清晰 3)意识不强化 4)计划不周密 2. 缺乏正确的精细化管理指导思想 3. 部门协调不周带来的精细化困难 4. 全面提升全员工作精细化意识 5. 业务链精细化的定位与成果 研讨:精细化到底跟我有什么关系? 二、道:精细化管理的思维力 1. 中小企业精细化管理的三阶段 1)从野蛮化到标准化 2)从标准化到精细化 3)从精细化到习惯化 2. 精细化管理的核心理念 1)细致:把握好工作中的每一个细节 2)完整:确保细节改善过程的完整性 3)可控:在适当能力范围之内做调整 3)精准:为目标为导向处理员工事情 3. 精细化管理的二八原则和ABC法 4. 成功导入精细化管理的制度和机制 三、术:精细化管理的行动力 1. 精细化系统导入的三部曲 1)目标管理:精细化管理的核心 2)制度管理:精细化管理的保障 3)个性管理:精细化管理的境界 2. 精细化管理系统的实施重点 1)方向:明确精细化管理的方向 2)整合:流程与规划的有效整合 3)考核:以成本角度为考核体系 4)信息:构建精细化的信息平台 5)素养:注重训练精细化的人才 研讨:如何避免精细化管理失败 3. 精细化管理系统的推进方案 1)精细化系统推行的基础建设 2)精细化系统推行的基本步骤 3)精细化项目推行委员会职责 4)精细化项目推广的管理机制 5)精细化项目体系的项目管理 案例:CKT公司精细化解决方案 第二讲:智能制造与精细化管理 一、系统化管控 1. 标准化制造与规范化管理 2. 规范化管理的四项关键任务 1)员工职业化 2)工作标准化 3)流程精简化 4)组织扁平化 3. 生产精细化的定位与职能 4. 精细化在生产流程优化中的应用 1)诊断:业务流程中存在的问题 2)匹配:有效解决问题的方法论 3)方案:业务流程改进具体措施 5. 班组精细化流程建设的工具箱 1)流程选择工具:80/20法则 2)流程分析工具:特性要因图 3)流程绘制工具:流程图表化 6. 三种方法建设班组实效制度 1)制度公约化:班组制度落实到位 2)制度透明化:人人都可以管理者 3)标准合理化:人人都可以做到的 二、模式化管控 1. 精细化在现场八大浪费管理的应用 2. 精细化在现场目视化管理的应用 3. 精细化在生产物料管理的应用 4. 精细化在生产需求与计划的应用 5. 精细化在生产创新性改善的应用 6. 精细化在生产人才管理的应用 1)省人:员工清闲不是员工的错 2)少人:最少的人做有结果的事 三、安全化管控 1. 安全生产管理组织委员会与职责 2. 安全生产及安全事故的解决化方案 3. 树立全员安全生产及事故安全意识 4. 避免和减少事故损失的安全技术 5. 重大安全风险源辩识与监控 6. 重大事故应急救援体系响应程序  研讨:安全生产重在坚持“防患于未然” 第三讲:精益质量与精细化管理 一、精细化在质量管控中的应用 1. 现场质量管理的金字塔模式 2. 搞好质量管理的四铁精神 3. 质量管理的五大基本误区 4. 质量管理的四个等级 5. 影响质量的四大危机 6. 品质成本分析与管控流程 7. 如何建立质量管理规范 8. 现场质量管控与精细化 1)4个及时 2)5项检查 3)6个动作 案例:CKT公司停机停线管理制度 二、精细化在质量改进中的应用 1. 让事情更成功的价值四素 1)目标:如何有效的设定目标 2)策划:以终为始的做事路径 3)震憾:效果倍增的工作技巧 4)落地:以节点为进度的监控 2. 面对目标时容易产生的阻碍 3. 5 Why-简易问题分析法 4. 三图一表工程-简易问题分析法 5. 现场改进的基本方向与策略 案例:CKT现场改善的标杆成果 三、精细化在人才培养中的应用 1. 人才培养体系要解决的问题 2. OJT多技能矩阵式培训与认证 3. 特殊岗位员工的培训与认证 4. 有效学习的路径图 5. 培训需求调查体系 6. 人才培养体系模型 1)理念:公司培养人员的基本理念 2)组织:培养参与角色及岗位职责 3)流程:培养的程序、制度、信息系统 案例:CKT公司的多技能工及认证 第四讲:安全设备与精细化管理 一、设备的初期管理 1. 设备的规划:系统性布局 2. 设备的选择:目标性选择 3. 设备的评估:标准性评价 4. 设备的采购:流程化购买 5. 设备的调试:方向性试验 6. 设备的验收:结果性确认 7. 设备的试产:高质量试产 二、设备的综合管理 1. 3W-设备管理体系 1)我操作:有品质的技能 2)我维修:有效率的作业 3)我保养:有目标的维护 2. 消除瓶颈:设备优化的关键 3. 柔性生产:精益化设备优化 4. 设备的系统性保养 1)一级保养:员工自主 2)二级保养:组长担当 5. 创新性TPM管理 三、设备的事故管理 1. 识别设备管理的潜在风险 2. 如何有效应对设备重大事故 3. 设备事故处理响应培训 4. 设备事故管理制度 5. 设备事故管理办法 6. 设备事故管理规定

授课对象:总裁、总经理、质量经理/主管、技术经理/主管、研发经理/主管、生产经理/主管、物流与采购经理/主管、成本会计

吴东翰-惠州市
高质高效:精益生产运营模式
高质高效:精益生产运营模式

第一讲:精益生产运营思维 一、精益生产与智能制造 精益导入:精益大师眼中的精益 1. 精益生产与工业革命的四阶段 2. 智能制造:工业4.0与精益生产 3. 工业4.0的三大主题项目 1)智能工厂:智能化工厂系统及布局 2)智能生产:智能化生产系统及过程 3)智能物流:智能化物流系统及支持 4. 工业4.0的关键核心特点 案例:中国制造2025-强国战略规划 5. 智能工厂:信息化与工业化的全流程融合 6. 企业智能制造能力成长的三阶段 1)自动化执行:系统化运营作业 2)数字化集成:集成化制造系统 3)智能化处理:数据化及时管理 7. 精益生产与精益管理的关键基因 案例:车间智能化全局生产管控 二、八大浪费识别与消除 1. 过剩的浪费:需求决定产量 案例:CKT生产过剩的识别与消除 2. 运输的浪费:规划决定效率 3. 库存的浪费:现场的提款机 案例:JIT库存管理与规划 4. 等待的浪费:碎片时间管理 5. 制程的浪费:高价值的输出 6. 重工的浪费:潜在风险识别 案例:CKT重工的规划与管理 7. 动作的浪费:不一致的作业 8. 资源的浪费:资源不配合性 三、精益生产管理心思维 1. 精益生产与精益管理的框架思维 2. 精益思想及工具在关键流程上延展 3. 精益成本压缩与价值提升 4. 如何有效提升全员精益思想 5. 以终为始的精益管理基本原则 案例:看电影学精益化管理 6. 员工的作业及工作站的布局 7. 员工特殊岗位管理及多技能训练 案例:技能考核与多能工培养 第二讲:精益生产技术体系 一、用眼睛来管理的方法 1. VSM:增加价值与消除浪费的价值流图 1)起步:如何有效绘制价值流程图 2)现状:轮到你自己动手来做了 3)未来:绘制未来理想状态流程图 4)如何让价值流程图更【精实化】 5)改善价值流程图是管理阶层的责任 6)年度价值流程图改善计划书 7)年度价值流程图绩效评估量表 2. 目视化与6S:让现场一目了然 1)要清晰:任何人都能用眼睛清晰识别 2)定透气:让员工作业环境能轻松高效 3)少障碍:生产及工作流程畅通性规划 案例一:CKT生产产品加工前后区分清楚 4)设备管理维护系统TPM及安全风险识别 案例二:CKT设备运营及维护状态指示清晰 5)目视化及6S督导及巡查问题改善计划 案例三:CKT公司目视及6S改善提案看板 3. 实效:精益生产管理工具箱 1)看板化:精益生产的基础 2)安定化:现场要素的管理 3)同步化:一个流生产模式 4)柔性化:个性化生产管理 5)均衡化:生产瓶颈的协同 6)防呆化:防止重复性错误 7)流程化:一次性就能做对 二、用系统来管理的方法 省思:面对这种局面你将怎样做? 1. 班组工作:发挥员工在生产中的作用 2. 改进工作:现场管理需要不断的改进 3. 设备管理:全员自主性的管理与维护 4. 物料管理:确保生产物料的供应方式 5. 标准管理:第一次就把工作做的更好 6. 质量管理:从源头开始全员性的管控 7. 目视管理:让现场可以做到一目了然 8. 工位管理:清除掉所有不必要的东西 9. 目标管理:达成班组目标的解决方案 三、用成本来管理的方法 省思:企业利润是怎么管理出来的 1. 成本规划思维:企业成本管理规划 2. 成本战略思维:成本管理通道设计 案例:CKT人力成本的管理与改进 3. 成本运营思维:成本管理体系设计 4. 数据管理思维:成本管理的驾驶舱 5. 成本领先思维:利润持续性的改善 案例:CKT产品包装纸变更材质 第三讲:营造精益管理文化 一、共识:上下协同化比什么都重要 导入:精益文化对企业的成果 第一步:设计精益管理的理念文化 1)如何找到精益管理的使命 2)如何设定精益管理的目标 3)如何阐述精益管理的宗旨 4)如何塑造精益管理的口号 研讨:如何规避精益理念文化二张皮现象 第二步:优化精益管理的管理机制 第三步:推动精益管理的基础建设 第四步:建立精益管理的持续培育 第五步:升级精益管理的催化体系 演练:建设企业精益文化的路径图 二、机制:解决员工不愿意做的问题 1. 精益管理机制的三个重要点 1)无处不在——生活化的应用力 2)自主管理——高效能的运作力 3)动力源泉——班组内部驱动力 2. 精益管理中的六大机制 1)赛马机制:员工营造创新的空间 2)淘汰机制:激发全员的工作活力 3)透明机制:推动员工的公平公正 4)荣誉机制:提升员工的工作成就 5)分享机制:员工内在向外在转化 6)成长机制:改变员工的心智模式 三、标杆:如何打造有效的精益文化 1. 学习:如何学习生活化 2. 竞赛:如何打造竞争力 3. 标杆:如何向高人学习 4. 荣誉:如何开启源动力 5. 省思:如何以问题为师 6. 技能:如何人人有绝活 7. 会议:如何有效早晚会 8. 打造精益管理文化平台 1)案例:把经历转化成果 2)墙体:让信息容易连接 3)看板:让班组工作有序 4)手册:让知识产生力量 5)园地:把文化做到极致 案例:CKT公司的精益文化 第四讲:精益生产持续改进 一、组织:创造可信赖精益改善团队 1. 如何组建精益改善团队 1)战略委员会的定位与职能 2)项目执行干事定位与职能 3)项目改善小组定位与职能 2. 精益团队领导者的定位与职责 3. 业务知识与人际关系沟通能力 二、落地:精益生产持续改进五步法 1. 发现问题:精准找到问题及问题的差距 2. 测量现状:衡量问题现在的真实水准 3. 分析原因:找到真正的原因 4. 解决方案:改善最佳化方案 5. 控制系统:标准化管理系统 案例:Lean DMAIC项目改善标杆案例 三、高效:掌握精益生产的推行方法 1. 统筹:有效策划精益生产整体项目方案 2. 团队:如何提升项目经理的超级影响力 3. 协调:如何提升与团队成员沟通的结果 4. 情压:快速消除情绪与压力的综合能力 案例:CKT公司精益生产项目推行经验

授课对象:营运副总及总监、生产总监、部门经理、生产经理、工艺工程师、精益工程师、生产主管;班组长、拉/线长、车间主任、生产课长、生管、生产助理、主管、储备干部

吴东翰-惠州市
一目了然:目视化管理与6S
一目了然:目视化管理与6S

第一讲:6S项目运营实操技术 一、整理的具体实施与要点 思考:常整理可克服的“企业病症” 1. 常整理的“分层管理” 2. 明确整理的标准及如何实施 3. 区分需要(Need)与想要(Want)的区别 4. 遵循“单一便是最好”的原则 案例:一小时会议守则 5. 整理的两大工具 1)红色标签作战 2)反复进行 案例:整理标杆示范点 二、整顿的具体实施与要点 思考:常整顿可克服的“企业病症” 1. 明确整理的对象及必要性 2. 由谁来进行整顿及时间 3. 整顿实施四步法 1)分析现状 2)物品分类 3)储存方法 4)切实执行 4. 整顿的要点:划线条 5. 整顿的两大工具 1)可视化 2)便利化 案例:整顿标杆示范点 三、清洁的具体实施与要点 思考:常清洁可克服的“企业病症” 1. 明确清洁的对象及必要性 2. 由谁来保持清洁及时间 3. 清洁的要点:竞赛机制 4. 清洁的两大工具 1)展示化 2)保持自身清洁 案例:清洁标杆示范点 四、清扫的具体实施与要点 思考:常清扫可克服的“企业病症” 1. 明确清扫的场所和对象 2. 明确清扫的频率和要点 3. 清扫的要点:清扫用具的准备 4. 清扫的两大工具 1)区分污渍的种类和程度 2)巧妙地处理垃圾 案例:清扫标杆示范点 五、素养的具体实施与要点 思考:常素养可克服的“企业病症” 1. 素质教育的对象是谁? 2. 应该由谁来进行素质教育 3. 素质教育的三大方法 1)信息的公开化 2)充分理解规则 3)取消不彻底的做法 案例:素质教育的杆示范点 六、安全的具体实施与要点 思考:常安全可克服的“企业病症” 1. 成立安全管理领导小组 2. 建立安全管理值班制度 3. 教育是搞好安全的根本 4. 安全管理的“三不伤害” 5. 识别“潜在事故苗子” 6. 日常安全点检及改善推进 7. 安全管理的晨会与夕会 8. 安全防范的两大工具 1)拆解技术DTree 2)预防安全工具 3)教育五阶段 案例:CKT服务店的潜在风险 第二讲:目视化管理运营实操技术 一、目视化管理的系统技术 1. 目视化管理的核心内容及理念 2. 目视化管理的核心工具及技术 1)定位法:将需要的东西固定化 2)标示法:将需要的一目了然化 3)分区法:将不同的区域规划化 4)图形法:将需要的图形大众化 5)颜色法:将不同的颜色差异化 3. 目视化管理的基本原则及标准 4. 目视化管理的工具制作要点 案例:CKT公司的目视化样板管理 二、目视化在现场中的应用 1. 目视化在行政管理中的应用 案例:CKT公司行政管理目视化标杆示范 2. 目视化在物品管理中的应用 案例:CKT公司物品管理目视化标杆示范 3. 目视化在作业管理中的应用 案例:CKT公司作业管理目视化标杆示范 4. 目视化在设备管理中的应用 案例:CKT公司设备管理目视化标杆示范 5. 目视化在质量管理中的应用 案例:CKT公司质量管理目视化标杆示范 6. 目视化在安全管理中的应用 案例:CKT公司安全管理目视化标杆示范 第三讲:目视化管理与6S的管理系统 一、目视化管理与6S的系统标准 1. 目视化管理与6S对企业发展的重要性 2. 目视化管理与6S的目标与执行政策 3. 建立企业的目视化管理与6S标准 4. 制定目视化管理与6S运营制度 5. 制定目视化管理与6S评估机制 案例:CKT公司目视化与6S系统标准清单 二、目视化管理与6S的审核标准 1. 建立目视化管理与6S的审核标准 2. 熟悉审核缺陷的标准和分类 3. 审核过程中如何发问的技巧 4. 审核过程中如何验证结果 5. 审核报告的撰写与斛读 案例:CKT公司目视化与6S审核标准50条 三、目视化管理与6S的人才培养 1. 目视化管理与6S常识普及性培训 2. 目视化管理与6S落地实操性培训 3. 目视化管理与6S审核领袖的培训 4. 目视化与6S内部推行委员会培训 5. 项目经理与推广团队的专业级培训 案例:CKT公司项目推广人才培养计划 第四讲:目视化管理与6S的推行技术 一、项目推行上的困难及解决方法 1. 人才:因员工素养低而导致推行失败 2. 标准:因标准不清晰而导致推行阻力 3. 意愿:因员工五分钟热度导致执行差 4. 机制:没有建立完善的项目激励机制 5. 支持:企业资源支持的力度决定成功 案例:CKT公司项目推行解决方案 二、目视化管理与6S推行准备工作 1. 项目团队的定向及核心价值观 2. 重新梳理项目的使命及愿景 3. 管理层对实行“项目”的决心及承诺 案例:管理者致全体员工的一封信 4. 如何成功快乐推行目视化与6S路径 5. 项目团队的选拔及专业团队的成立 6. 项目启动大会与发表大会的策划 7. 如何有效激发员工对项目支持的动力 案例:CKT公司项目推行解决方案 三、目视化管理与6S推行四部曲 1. 组织:高效能的活动推广组织 案例:CKT三大核心项目团队的成立 2. 教育:培养项目专业技术骨干 案例:CKT项目人才培养系统的搭建 3. 系统:建立项目活动运营及管理系统 案例:CKT项目运营及推广解决方案 4. 辅导:专业级一对一的辅佐模式 案例:CKT公司辅佐流程及控制节点 案例:CKT公司的项目推行成果总结

授课对象:一线主管、班组长、领班、6S推行主管、6S专员、生产经理、主任等

吴东翰-惠州市
经营剔透:精益六西格玛倡导者训练营
经营剔透:精益六西格玛倡导者训练营

第一讲:精益六西格玛与竞争优势 一、精益六西格玛的目的与意义 1. 提升客户满意度与市场占有用率 2. 减少在制品数量与库存的数量 3. 绿带/黑带技术专家养成计划 4. 缩短生产周期与降低劣质成本 5. 减少业务流程的变异与提升过程能力 6. 准确快速理解和响应外部与内部需求 二、精益六西格玛与业务流程改善 1. 现场管理的浪费识别与消除 2. 什么是价值流图与绘制价值流图 3. 利用价值流图看识别改善的主题 4. 以视觉性流图来改善事务流程 5. 业务流程改善的流程与步骤 案例:CKT公司的材料成本降低节省上千万 三、精益六西格玛执行策略 1. 精益六西格玛战略导入实施流程图 2. 化解跨部门沟通与资源获取 3. 全员精益六西格玛教育训练计划 4. 五年精益六西格玛的战略计划 5. 精益六西格玛项目推广规划 6. 财务专员FEA的培训方案与养成计划 案例:CKT精益六西格玛的实施战略方案 第二讲:精益六西格玛的方法论与工具箱 一、精益六西格玛设计模型(DFSS) 1. DFSS的阶段主要内容与方法 2. 客户需求管理与质量功能展开QFD 3. 平衡积分卡与技术创新法TRIZ 4. 实验设计DOE与公差分析理论 5. 设计失效模式与效果分析DFMEA 6. 可靠度分析与测试计划Reliability 二、精益六西格玛突破改善模型(DMAIC) 1. DMAIC的阶段主要内容与方法 2. Top-Down问题分解树与项目范围SIPOC 3. 项目界定常用的工具与目标设定基准 4. 流程图分析与鱼骨式原因分析法 5. 数据收集计划法与过程能力分析Cpk 6. 假定检定法与回归、相关性分析 7. 实验设计DOE与统计过程控制SPC 案例:CKT生产线组装产品合格率FPY提升 三、精益六西格玛业务流程模型(BPMS) 1. BPMS的阶段主要内容与方法 2. 客户需求访谈设计与数据分析 3. 项目指标设定与财务效益核算 4. 流程图绘制与鱼骨式原因分析 5. 过程失效模式与效果分析PFMEA 6. 改善主要内容与工具应用 7. 防呆技术与项目移交计划PTAP 第三讲:高绩效的精益六西格玛系统技术 一、人才甄选与精准选题技术 1. 精准选将的4个象限与标准 1)有才有德:重点培养接班人 2)有才无德:重点培养多技工 3)无才有德:培养基层管理岗 4)无才无德:观察及淘汰机制 2. 参与候选人的条件与素质要求 3. 自上而下的项目选择确认法 4. 项目思考方向的三个维度 1)质量方向:提升产线产品合格率 2)效率方向:缩短生产线生产周期 3)成本方向:降低生产线返工成本 5. 项目思考方向的防呆式点检表 6. 项目选择权重与因果决策技术 案例:CKT项目科学选题的标准与流程 二、信息化管理与项目辅导技术 1. 项目数据采集与收集计划 2. 项目节省成本管理系统i-Web 3. 项目辅导行程与计划表 4. 问诊式项目辅导流程与规划书 5. 顾问式辅导的项目辅导技巧 6. 项目顾问式辅导的总结报告 7. 项目辅导后对策落地与监控 研讨:如何提升项目的辅导效果 案例:CKT项目辅导计划与成果 三、项目财务规划与过程监控技术 1. 财务代表在项目实施过程中的角色 2. 项目财务规划指南与核算体系 3. 三种不同的项目节省之定义与标准 4. 项目过程监控的职责与计划 5. 项目过程监控的红黄绿输出表 6. 看板管理与项目进度监控表 7. 项目辅导后进度与过程检讨会议 案例:CKT项目进度与看板管理输出表 第四讲:激发全员精益六西格玛改善的士气 一、二会一工程的系统规划 1. 二会一工程的目的与意义 2. 读书会的流程与实施方法 3. 以质量改进为主题的演讲比赛 4. 看板/海报制作与管理的流程与步骤 5. 启动大会策划与实施步骤 6. 发表大会策划与实施步骤 研讨:如何建立员工自主创新的文化 案例:CKT公司的基础建设整体解决方案 二、精益六西格玛的种子培育计划 1. 精英人才自我分析与个人职业发展目标 2. 精英人才等级分类与职责、角色 3. 绿带/黑带/黑带大师的条件与素质 4. 个人成长差距分析与知识培育重点 5. 绿带/黑带/黑带大师认证条件与标准 6. 技术专家级培育计划与工作职责 7. 精英人才资格认证流程与步骤 案例:CKT精英人才养成计划解决方案 三、精益六西格玛的主文化建设 1. 如何以教育训练形成六西格玛的文化 2. 员工海报/标语自主创新机制 3. 精益六西格玛袖珍式手册 4. 文化变革的14个操作步骤 5. 领袖魔鬼式教育训练营 6. 精益六西格玛持续改进展览室 第五讲:优秀企业的标杆案例最佳实战 一、制造业精益六西格玛改善 1. 降低生产组装产品的不良率 2. 材料成本降低与最佳化节省1000万 3. 降低A产品材料溢领 4. 提升A产品的Cycle Time 5. 降低QE可靠性测试的失败率 6. 提升A塑胶成型供应商产品合格率 7. 降低SMT波峰焊A产品的不良率 二、金融业精益六西格玛改善 1. 提升CTU个人贷款运营效率 2. 降低STD客户排列等待的时间 3. 缩短T公司贷款审批周期50% 4. 提升T公司信用卡呼叫中心的效能 5. XCD公司电汇流程质量改善与优化 6. 缩短CTH银行信用卡审批周期 三、服务业精益六西格玛改善 1. 提升ATH连锁酒店客户入住率 2. 提升CDN客房部客户满意度 3. 减少客户前台Check-in的等待时间 4. 缩短CTY财产险理赔周期 5. 降低ETD施工图纸的差错率 6. XTH企业课程研发时间降低 7. 提升BEH上菜快速响应效率 第六讲:精益六西格玛的机制与推广技术 一、组织保证与角色定位 1. 精益六西格玛推行委员会与职责 2. 精益六西格玛执行小组与职责 3. 项目小组改善团队与职责 4. 卓越团队组建的4部曲,8步法 案例:CKT公司精益六西格玛推广架构 二、精益六西格玛管理制度与机制的建设 1. 团队激励方案与管理制度 2. 项目运营监控与管理制度 3. 项目顾问式辅导与管理制度 4. 精益六西格玛运营机制与管理制度 5. 项目改进成果评价细则与标准 6. 项目内部评审点检清单与标准 三、快乐地开展精益六西格玛活动 1. 成功做好第一批内部标杆项目示范 2. 精益六西格玛活动实施方法与步骤 3. Best Practices-内部最佳分享机制 4. 人性激励技术与人性激励机制 案例:CKT精益六西格玛推广成果总结

授课对象:总经理、副总裁、部门总监、部门经理、质量经理、研发/工艺经理、生产经理、物流与采购经理等

吴东翰-惠州市
TPM设备全面管理
TPM设备全面管理

第一讲 TPM认识与发展 一、TPM的起源与发展 1、TPM含义及演进过程 1)TPM定义 2)TPM起源与发展 1)国内企业推行TPM现状 2、TPM与企业竞争力提升 1)为什么要开展TPM 2)TPM的目标与价值 二、TPM精髓 1、TPM的2个基石 2、TPM的3大思想 3、TPM的4大目标 4、TPM现场5步法 5、TPM 8大支柱 第二讲 TPM管理评价指标 一、零故障 案例:美国空军的降落伞 1、设备故障的常见种类 2、设备故障的发生发展规律 3、设备零故障的5大对策 二、性能综合效率OEE 1、OEE的理解 1)OEE定义与构成因素 2)影响OEE的六大损失 3)设备主要损失计算 讨论:如何改善OEE 4)平均故障时间MTBF 5)平均修复时间MTTR 2、OEE的实施 三、外观管理保养 1、保养目标-十九标准 2、管理方法 第三讲 TPM全面管理活动开展 一、个别改善 1、实施意义 2、实施案例-翻新复原改善 二、自主保全 1、实施意义 2、实施案例-目视化案例 三、计划保全 1、实施意义 2、实施案例-三级保养 四、教育训练 1、实施意义 2、实施案例-OPL 五、初期管理 1、实施意义 2、建立设备初期管理制度 3、设备日常维修管理 1)设备资料卡的建立与应用 2)设备三级保养 3)设备保养知识培训 六、品质保全 1、实施意义 2、实施案例 七、业务改善 1、实施意义 2、实施案例 八、环境安全 1、实施意义 2、实施案例 第四讲 TPM改善常用工具 一、5S管理 1、5S与TPM的关系 2、5S设备检查和清洁计划 二、目视管理 1、目视管理的概念与常用方法 2、设备维护的目视管理 三、提案制度 1、提案制度的要点 2、提案制度的实施方法 互动:现状问题解答 课程收尾 1. 企业安全自评 2. 回顾课程 3. 答疑解惑 4. 合影道别

授课对象:生产副总、设备部长/经理、生产部长/经理/主任、维修人员、班组长等

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